Realna zmiana często rodzi konieczność zakwestionowania dotychczasowych reguł i sposobów działania. Liczne organizacje nie wychodzą poza zapowiedzi zmian, a jeśli rzeczywiście podejmowane są jakieś wysiłki, to przeważnie ograniczają się one do szybkich rozwiązań. Rzadko można zaobserwować działania nastawione na długotrwałe skutki, a więc służące tworzeniu nowej kultury przedsiębiorstwa.
Kiedy np. rada nadzorcza Coca-Coli doszła do wniosku, że zarządzający zespół jest zbytjednorodny i „swojski”, świadomie wymieniła cały zarząd włącznie z prezesem na nowy, składający się z osób o różnej narodowości, do pokierowania jej globalną strategią.
Jednak o ile radykalne rozwiązania są możliwe w odniesieniu do bardzo wąskich kręgów pracowników, o tyle w odniesieniu do organizacji jako całości konieczne jest zarządzanie kulturą przedsiębiorstwa, gwarantujące kompatybilność wzorców organizacyjnych i indywidualnych wartości.
Dynamiczna równowaga pomiędzy wynikającą ze strategii podstawową zasadą funkcjonowania organizacji a podstawowym motywem jednostki lub grupy ludzi może być osiągana na dwa sposoby: organizacja świadomie lub nieświadomie dąży do stworzenia dopasowania (np. poprzez odpowiednie procedury rekrutacyjne, szkolenia, zabiegi socjotechniczne itd.) lub jednostka/ grupa dąży do osiągnięcia harmonii obu zasad pełniąc (znów: świadomie lub nieświadomie) rolę agenta zmiany.
Szczególny przypadek zmiany strategicznej i zarazem wyzwanie z punktu widzenia zarządzania stanowi sytuacja fuzji dwóch przedsiębiorstw o odmiennej kulturze organizacyjnej. Przeanalizujmy przykład niewielkiego przedsiębiorstwa, będącego wspólnym przedsięwzięciem dwóch komputerowych gigantów.
Leave a reply