Kształtowanie struktury dywizjonalnej

Następnie firma przechodzi od wczesnego etapu uruchomienia produkcji zagranicznej, poprzez standaryzację i różnicowanie działań, do fazy wzrostu. Coraz szerszy zakres działalności i rozmiary firmy mogą wywołać problemy, gdyż specjalizacja międzynarodowa staje się nadmiernie zróżnicowana, wywołując trudności w efektywnej komunikacji i spadek efektywności działania. W niektórych przypadkach dochodzi do sytuacji, iż specjalizacja międzynarodowa pociąga za sobą tak znaczną autonomię, że może to spowodować powstawanie niezależnych jednostek organizacyjnych. Jest to sytuacja, która nie może być tolerowana, w miarę jak międzynarodowe poczynania firmy wejdą w fazę strategiczną.

We współdziałaniu pomiędzy firmą macierzystą ajej oddziałami mogą pojawić się napięcia. Powstają one na skutek potrzeby podejmowania wjednostkach filialnych działań adekwatnych do specyfiki lokalnego rynku, połączonej z koniecznością globalnej integracji nadrzędnych celów na poziomie firmy macierzystej. Wymagania odpowiedniej reakcji na poziomie lokalnym wjednostce filialnej wynikają z czynników takich, jak różnice w strukturze rynku, kanałach dystrybucji, potrzebach klientów, specyfika kultury organizacyjnej oraz presja wywierana przez rząd danego kraju. Potrzeba scentralizowanej, globalnej integracji przez centralę firmy wynika z posiadania wielonarodowościowych klientów, globalnych konkurentów, gwałtownie zwiększającego się przepływu informacji i transferu technologii oraz z poszukiwania możliwości znacznej redukcji kosztów poprzez zwiększanie rozmiarów produkcji. W rezultacie tych rozmaitych zmian przedsiębiorstwo międzynarodowe musi stawić czoła dwóm głównym problemom strukturalnym:

– określenie zakresu, wjakim kluczowe decyzje są podejmowane w firmie macierzystej (centrali) czy też jednostkach filialnych (centralizacja versus decentralizacja),

– ustalenie typu i formy kontroli działania filii przez firmę macierzystą.

– W strukturze firmy na tym etapie rozwoju występuje specjalizacja przedmiotowa:

– albo w wymiarze asortymentu produktów lub usług (jeżeli realizuje się strategię wzrostu poprzez dywersyfikację produktu czy usługi),

– albo według obszarów rynkowych (jeżeli strategia wzrostu następuje w rezultacie ekspansji geograficznej) – patrz rysunki 5 i 6.