Kultura Apple

Taligent było nowym przedsiębiorstwem utworzonym jako joint venture IBM i Apple w celu stworzenia strategii rozwoju nowego systemu operacyjnego konkurencyjnego w stosunku do Microsoft Windows. CEO,Joe Guglielmi została powierzona misja stworzenia takiej kultury organizacyjnej, która umożliwiłaby połączenie zasobów ludzkich i technicznych IBM i Apple tak, aby dostarczały one innowacyjne produkty. Ponieważ kultury IBM i Apple są zupełnie różne, dla Guglielmi było to ogromne wyzwanie – stworzenie kultury dla nowego przedsiębiorstwa.

Kultura Apple jest „samobieżna”, sprzyjająca eksperymentowaniu naukowców i programistów i tworzeniu się nieformalnych grup zadaniowych i zespołów do rozwiązywania problemów. Żeby zachęcać do poszukiwania twórczych rozwiązań i szybkiego podejmowania decyzji, normy i wartości podkreślają uprawnienia decyzyjne pracowników i swobodę w znajdowaniu własnych rozwiązań. Rola menedżera nie polega na monitorowaniu czy nad zorowaniu działań pracowników, ale działaniu jako facylitator i dostarczaniu pracownikom zasobów niezbędnych do samodzielnego rozwiązywania problemów. Formalne procedury podejmowania decyzji ograniczone są do minimum: bezpośrednie kontakty są normą. Z kolei w IBM istnieje bardzo konserwatywna hierarchiczna kultura, a podejmowanie decyzji jest formalnym scentralizowanym procesem. Zarówno ten proces, jak i podejście do rozwiązywania problemów są wysoce ustrukturalizowane: menedżerowie na wszystkich poziomach muszą stosować się do ustalonych procedur zatwierdzania każdego projektu. Normy i wartości podkreślają znaczenie consensusu, a przedsiębiorstwo stworzyło procedury systematycznego monitorowania i oceny pracowników. W rezultacie podejmowanie decyzji w IBM jest bardzo wolne, ponieważ pracownicy nauczeni są bardzo ścisłego przestrzegania procedur. Guglielmi, wychowany w kulturze IBM, musiał stawić czoła problemowi zarządzania ludźmi, którzy przyzwyczajeni do znacznie luźniejszej kultury Apple, nie chcieli raportować do menedżerów z IBM, którzy z kolei bez przerwy domagali się informowania ich, co się dzieje. Sam Guglielmi nie lubił nie wiedzieć, co jego pracownicy z Apple robią i brakowało mu poczucia bezpieczeństwa, jakie daje IBM-owska hierarchiczna kultura. Szukając modelu, który byłby do przyjęcia zarówno przez ludzi z Apple jak i IBM, zaakceptował nieformalny styl Apple (włącznie z „byle jakim” ubieraniem się) po to, by przyspieszyć podejmowanie decyzji i wspierać twórcze działania. Z drugiej strony opracował system kontroli wyników, żeby okresowo oceniać działalność poszczególnych zespołów, ponieważ uważa, że brak jakiejkolwiek kontroli oznacza brak kierunku i mniejszą innowacyjność.