Prawdopodobnie najbardziej znanymi badaniami dotyczącymi różnic kulturowych są badania Geerta Hofstede prowadzone w latach 1967-1973 na próbie 116.000 menedżerów z 67 krajów. Analiza uzyskanych wyników pozwoliła autorowi na wyodrębnienie 4 podstawowych wymiarów różnicujących kultury:
– dystans władzy,
– unikanie niepewności,
– indywidualizm / kolektywizm,
– męskość / kobiecość.
Dystans władzy – dystans między przełożonym a podwładnym – wymiar ten odnosi się do zakresu, wjakim pracownicy postrzegają formalną hierarchię organizacyjną (oraz związane z nią różnice społecznych i organizacyjnych statusów) jako nieodłączny aspekt dobrze zorganizowanego i sprawnie działającego przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorstwa, w których dystans władzy jest mały, charakteryzuje: mniejszy stopień centralizacji, mniejsza liczba szczebli pośrednich w zarządzaniu, partycypacyjny styl zarządzania, mały zakres bezpośredniego nadzoru i kontroli. W przedsiębiorstwach, w których dystans władzy jest duży, następuje większy stopień centralizacji, duża liczba pośrednich szczebli zarządzania oraz duży zakres bezpośredniego nadzoru i kontroli.
Unikanie niepewności – wymiar ten odnosi się do stopnia, wjakim pracownicy są gotowi zaakceptować sytuację niepewności, zmiany oraz możliwości działania mimo braku formalnych procedur. Tam, gdzie stopień unikania niepewności jest niski – pracownicy skłonni są podejmować ryzyko, łatwiej akceptują zmiany, a przepisy i procedury są modyfikowane w uzasadnionych merytorycznie przypadkach. Wysoki stopień unikania niepewności oznacza niechęć do podejmowania ryzyka, opór wobec zmian, traktowanie przepisów i procedur jako niewzruszalnych.
Jaki tuptyw na funkcjonowanie przedsiębiorstwa – mechanizmy koordynacji, styl zarządzania, relacje z klientami i reakcje na konflikt – ma charakterystyczny dla danej kultury wymiar dystansu władzy i unikania niepewności – prezentują tabele li 2.
Unikanie niepewności, dystans władzy – porównanie kultur organizacyjnych
Indywidualizm / kolektywizm – wymiar ten odnosi się do zakresu, w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować dominację interesów grupowych nad indywidualnymi, oraz stopnia, wjakim identyfikacja grupowa dominuje nad indywidualną.
W przedsiębiorstwach, których kultury charakteryzuje niski poziom indywidualizmu, pracownicy oczekują, że firma zadba o ich interesy, panuje przekonanie, że decyzje podejmowane przez zespół są trafniejsze niż indywidualne, przejawy indywidualnej inicjatywy nie są mile widziane, a podstawą awansu jest lojalność i staż pracy. W przedsiębiorstwach, których kultury charakteryzuje wysoki indywidualizm – pracownicy sami dbają o swoje interesy, panuje przekonanie o trafności decyzji podejmowanych indywidualnie, indywidualna inicjatywa jest nagradzana, a podstawą do awansu są osiągnięcia w pracy.
Męskość / kobiecość – ten wymiar z kolei odnosi się do wartości, które wpływają na motywację jednostek: wartości „ekonomicznych” (np. zarobki, awans, osiągnięcia zawodowe) lub wartości „społecznych” (np. dobra atmosfera w pracy, wzajemna pomoc i zaufanie).
W „kobiecych” kulturach tworzenie i zachowanie pozytywnych relacji z innymi postrzegane jest jako ważniejsze niż osiągnięcia zawodowe, charakterystyczne jest dążenie do eliminowania podziałów i gotowość do współdziałania.
Natomiast w kulturach „męskich” dominują orientacja na „karierę”, akceptowanie podziałów i preferowanie niezależności. Przyjęliśmy na początku naszych rozważań, że kultura organizacyjna jest procesem tworzenia norm i reguł, które umożliwiają skoordynowane działania. By to osiągnąć przedsiębiorstwa muszą rozstrzygnąć szereg problemów. Wyodrębnione w modelu G. Hofsteda wymiary odnoszą się do tych podstawowych dylematów.
Leave a reply