Tworzenie struktury macierzowej

W strukturze macierzowej przedsiębiorstwo międzynarodowe próbuje zintegrować swoje funkcje w więcej niż jednym wymiarze działalności. Jak przedstawiono na rysunku 7, równoczesna specjalizacja międzynarodowa (geograficzna) oraz według produktów (usług) prowadzi do dalszego podziału kompetencji decyzyjnych, bez przestrzegania klasycznej zasady jedności kierownictwa H. Fayola. Zwolennicy tego typu struktury uznają zajej zaletę fakt, iż ujawnia się konflikty interesów i każda kwestia stanowiąca priorytet w podejmowaniu decyzji ma swojego rzecznika, który ma na celu nie dopuścić do jej zaniedbania. Innymi słowy, forma macierzowa umożliwia wprowadzenie w systemie zarządzania firmą filozofii dostosowania struktury do procesu podejmowania decyzji.

Jak widać na rysunku 7 kierownicy nadzorujący poszczególne obszary geograficzne są odpowiedzialni za realizację odpowiednich funkcji w zakresie wszystkich trzech produktów w obrębie różnych państw, które zawierają te obszary. Jednocześnie kierownicy sprawujący nadzór nad produktami są odpowiedzialni za ich sprzedaż w obrębie wyróżnionych obszarów. Na przykład kierownik produktu A zajmuje się jego obrotami w Europie, Ameryce i na obszarze Azji i Pacyfiku. Kierownicy nadzorujący poszczególne produkty składają raporty w tym zakresie do Wiceprezesa Globalnych Produktów, natomiast do Wiceprezesa Międzynarodowego kierują sprawozdania dotyczące swoich działań w obszarach geograficznych.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>