Ustalając zasady polityki wynagradzania w oddziałach zagranicznych, firmy międzynarodowe mogą stosować wszystkie podejścia równocześnie, w odniesieniu do różnych grup pracowników, jest to jednak skomplikowane i wymaga dobrej organizacji.
W 1998 r. przeprowadzono ogólnoświatowe badania dotyczące praktyki wynagradzania ekspatriantów, które wykazały, iż znaczna część firm międzynarodowych odchodzi (29%) lub planuje w najbliższym czasie odejście (18%) od zasady obliczania wynagrodzenia według podejścia bilansowego na
Więcej informacji na temat analizy danych służących do budowy pakietów wynagradzania w firmach działających na rynkach międzynarodowych można uzyskać w: M.A. Thompson, J. Yurkutat, Rewards in Global Context, Compensation and Benefits Review, Jul/Aug 1999, vol. 31. rzecz podejścia lokalnego. Podkreślano, że główną przyczyną są wysokie koszty, jakie ponosi firma w związku z wyrównywaniem poziomu wynagrodzenia oraz standardów życia ekspatriantów. W opinii badanych likwidacji lub ograniczeniu powinny także ulec dodatki za zwiększone koszty utrzymania (cost-of-living allowance) oraz dodatki mieszkaniowe i na edukację dzieci.26
Omówione podejścia do wynagradzania zostały przedstawione w tzw. czystej formie, w praktyce firmy międzynarodowe mogą stosować różne ich odmiany. Chociaż wybór konkretnego podejścia zależy od ogólnej strategii przyjętej przez firmę, można powiedzieć, że istnieją pewne generalne wskazania co do stosowania każdego z nich.
Podejście do budowania pakietów wynagradzania ulega ciągłym zmianom
Biorąc pod uwagę wysokość kosztów, podejście bilansowe powinno być stosowane w sytuacji, gdy pracownik kierowany jest do kraju o znacznie niższym standardzie życia, jak np. kraje rozwijające się, podczas gdy podejście lokalne może być stosowane w krajach gospodarczo wysoko rozwiniętych.
Innym kryterium warunkującym stosowanie poszczególnych podejść są zadania, jakie mają do zrealizowania pracownicy wysyłani do zagranicznych oddziałów. Jeśli ich rola ma polegać na uzupełnianiu luki związanej z brakiem odpowiednich umiejętności wśród lokalnej siły roboczej lub transferze technologii i umiejętności, lepsze będzie zastosowanie podejścia bilansowego, ponieważ tego typu kontrakty są zazwyczaj krótkoterminowe i utrzymanie wynagrodzenia na poziomie kraju macierzystego zachęca pracowników do powrotu. W przypadku, gdy pracownicy centrali wysyłani są za granicę w celu nabycia dodatkowego doświadczenia oraz zapoznania się ze sposobem działania firm w środowisku międzynarodowym, lepszym wyjściem będzie zastosowanie formuły lokalnej, która pozwoli im faktycznie „wczuć się” w lokalne warunki. Podobnie rzecz się ma w sytuacji, kiedy zadaniem ekspatriantów jest umacnianie globalnej strategii firmy poza granicami kraju.
Podejście do budowania pakietów wynagradzania ulega ciągłym zmianom. W przeszłości istniał silny trend do opłacania pracowników (PCN, TCN) według zasady bilansowej, z całym bagażem dodatków i specjalnych premii. Tendencja ta miała swoje uzasadnienie w niechęci pracowników do opuszczania kraju w obawie przed degradacją. Z tego też powodu nie zawsze wysyłano tych „najlepszych i najbardziej błyskotliwych”, lecz raczej „cichych”. Obecnie zdobycie doświadczenia międzynarodowego jest jednym z podstawowych warunków w rozwoju kariery zawodowej, dlatego pracownicy skłonni są akceptować relatywnie mniejsze zarobki teraz, na rzecz przyszłych profitów. Taka sytuacja zachęca pracodawców do wykorzystywania podejścia lokalnego.27
Leave a reply