Po podjęciu decyzji o uruchomieniu produkcji za granicą, firmy mogą tworzyć swoje własne filie lub wejść w spółkę typu joint venture z lokalną firmą czy też ją wykupić. Bez względu na metody tworzenia oddziałów, samo podjęcie produkcji zagranicznej wywołuje konieczność międzynarodowej specjalizacji (rozczłonkowania), przy której wszystkie funkcje międzynarodowe są pogrupowane w sposób przedstawiony na rysunku 4.
Wraz z rozszerzaniem działalności międzynarodowej, firma tworzy za granicą coś w rodzaju swoich „miniaturowych kopii” (filie zagraniczne są ukształtowane tak, aby odzwierciedlić model organizacyjny stosowany w kraju macierzystym). Szefowie oddziałów składają raporty z działalności centralnemu zarządowi firmy. Mogą także występować nieformalne raporty z oddziałów kierowane bezpośrednio do różnych kierowników funkcjonalnych w centrali. Na przykład (jak pokazano na rysunku 4) może pojawić się zależność w zakresie rozwiązywania problemów obsadzania personelu pomiędzy kierownikami ds. ZZL w dwóch oddziałach a dyrektorem ds. ZZL w centrali korporacji.
Rola Działu ZZL na tym etapie ekspansji międzynarodowej dotyczy głównie zarządzania personelem, chociaż uwidaczniają się także pewne funkcje kontrolne komórki ZZL na szczeblu filii. W fazie początkowej działalność komórki ZZL ograniczona jest wyłącznie do nadzorowania procesu doboru i rekrutacji personelu. W miarę jak firma rozszerza swoją zagraniczną działalność na obszar innych krajów, polityka Działu ZZL staje się coraz bardziej formalna.
Leave a reply