Etnocentryczny i policentryczny model kultury organizacyjnej

W etnocentrycznym modelu kultury organizacyjnej występuje przenoszenie wzorców kultury centrali danej firmy do jednostek organizacyjnych, funkcjonujących w innych krajach. Od firm córek oraz innych oddziałów czy przedstawicielstw danego przedsiębiorstwa oczekuje się, iż zaakceptują one kulturowy profil macierzystej firmy bez względu na narodowe różnice kulturowe w danym kraju, które są w tym modelu traktowane jako drugorzędne lub mało istotne. Występująca tu swego rodzaju arogancja wobec innych kultur może być powodem niedostosowania określonych rozwiązań organizacyjnych i instrumentów zarządzania do warunków panujących w kraju gościnnym, co z kolei może prowadzić do obniżenia efektywności podejmowanych działart w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, np. przy rekrutowaniu kandydatów do pracy, ocenianiu pracowników, awansowaniu czy stosowaniu nagród i kar. W modelu etnocentrycznym można również dostrzec określone mocne strony, jak np. potencjalnie mniejsze koszty zarządzania poprzez ujednolicenie systemów komunikacji i koordynacji wewnątrz całej korporacji.

W policentrycznym modelu kultury organizacyjnej cechą charakterystyczną jest występowanie w zagranicznych jednostkach organizacyjnych danego przedsiębiorstwa odmiennych kultur organizacyjnych, ukształtowanych przez wpływy kulturowe danego kraju. Dopasowywanie kultury organizacyjnej do warunków panujących w danym kraju prowadzi do silnego wewnętrznego zróżnicowania kulturowego danej korporacji. Ma to swoje mocne i słabe strony. Do pozytywnych aspektów policentrycznej kultury organizacyjnej zalicza się większą elastyczność przedsiębiorstwa w reagowaniu na zmiany w danym kraju, stymulowanie kreatywności pracowników pod wpływem elementów różnych kultur. Istnienie wielu subkultur w jednej organizacji wymaga uwzględniania występujących między nimi różnic w praktyce zarządzania, co w określonych warunkach może utrudniać prowadzenie efektywnej polityki, szczególnie w wymiarze strategicznym.