Kultura organizacyjna

W geocentrycznym modelu kultury organizacyjnej mamy do czynienia z integracją kultury centrali i kultury zagranicznych jednostek organizacyjnych danego przedsiębiorstwa. Następuje to poprzez świadome stymulowanie rozwoju określonych elementów kultury organizacyjnej firmy macierzystej, jak również elementów kultur poszczególnych krajów, w których działają zagraniczne oddziały firmy. Prowadzi to z czasem do ukształtowania się jednolitej kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa, charakteryzującej się określonym stopniem odmienności od kultury kraju macierzystego i krajów gościnnych. Ten typ kultury odznacza się ponadto dążeniem do wzajemnego dopasowania poszczególnych kultur przez koncentrowanie się na ich wspólnych elementach.

Chcąc określić krótko wyróżniającą cechę każdej z trzech ogólnych typów kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie międzynarodowym, można powiedzieć, iż kultura etnocentryczna jest kulturą narodową, w modelu policentrycznym dominują subkultury, natomiast kultura geocentryczna jest typem kultury wielonarodowej i niezależnej. Istniejące w konkretnych przedsiębiorstwach międzynarodowych kultury organizacyjne stanowią zwykle swego rodzaju mieszankę składającą się z elementów, przyporządkowywanych do jednego z trzech omówionych powyżej wzorców kulturowych i w zależności od tego, które z tych składników przeważają, nabierają cech jednego z nich.

Racjonalne ułożenie zależności hierarchicznych i funkcjonalnych, czyli stworzenie odpowiedniej do celów działania i warunków otoczenia struktury organizacyjnej, jest ważnym zadaniem w każdym przedsiębiorstwie, szczególnie zaś w tym, które prowadzi działalność gospodarczą na rynkach międzynarodowych.

Strategia, struktura i kultura organizacyjna korporacji międzynarodowej

Wśród czynników, które należy uwzględnić w kształtowaniu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa międzynarodowego wymienić należy m.in. zakres i strategię działania, czynniki kulturowe w kraju macierzystym i gościnnym, uwarunkowania historyczne, strukturę demograficzno-społe- czną, poziom wykształcenia, mentalność, poczucie odpowiedzialności. Konkretne rozwiązania strukturalne mogą przybierać różne formy, znane i opisane w literaturze fachowej, począwszy od tradycyjnego, funkcjonalnego działu eksportu, poprzez dywizjonalizację struktury i wyodrębnianie samodzielnej jednostki organizacyjnej prowadzącej lub koordynującej działalność międzynarodową firmy, a skończywszy na wielowymiarowych strukturach macierzowych, kreowanych na podstawie takich kryteriów, jak produkt, rynek, funkcja, czas lub projekt.4 Ogromnie istotną sprawą w organizacji międzynarodowej jest koordynacja, komunikacja i kontrola. Szczególnie ważne jest w kontekście efektywności funkcjonowania takich organizacji odpowiednie ułożenie stosunku między centralizacją i decentralizacją podejmowania decyzji, tzn. takie które umożliwiać będzie osiąganie efektu synergii. Nawiązując do głównych typów przedsiębiorstwa międzynarodowego, można wyróżnić etnocentryczne, policentryczne, geocentryczne i regiocentryczne struktury koordynacyjne. W strukturze etnocentrycznej koordynacja i przepływ informacji następuje głównie na linii centrala – zagraniczna jednostka organizacyjna, przy czym centrala ma w tym układzie dominującą pozycję. W strukturze policentrycznej z kolei koordynacja i komunikacja odbywa się głównie między centralą a jednostką organizacyjną za granicą, przy czym ta ostatnia odgrywa bardziej aktywną i samodzielną rolę. Ułatwia to dostosowanie procesów koordynacyjnych do warunków danego kraju, ale może równocześnie utrudnić komunikację z centralą. Struktura geocentryczna odznacza się wielotorową koordynacją i komunikacją zarówno między centralą a zagranicznymi jednostkami organizacyjnymi, jak i między tymi ostatnimi. Może to prowadzić do wydłużania procesów koordynacyjnych, z drugiej strony jednak stwarza sprzyjające warunki do osiągania efektu synergii. Podobne znaczenie mogą mieć także struktury regiocentryczne, w których dodatkowym elementem w systemie koordynowania są regionalne przedstawicielstwa danej firmy. Koordynacja i komunikacja odbywa się więc między centralą a przedstawicielstwami regionalnymi oraz między tymi przedstawicielstwami a działającymi w danym regionie oddziałami korporacji.

Strategia, struktura i kultura organizacyjna korporacji międzynarodowej wyznaczają ramy, w których realizowane są poszczególne funkcje zarządzania zasobami ludzkimi. Poniżej w tabeli 1 przedstawiono w uproszczeniu typowe cechy zarządzania zasobami ludzkimi, w zależności od omówionych wcześniej typów organizacji międzynarodowej. Spełnianie poszczególnych funkcji w ramach zarządzania zasobami ludzkimi odbywa się przy użyciu znanych i omówionych wcześniej narzędzi i technik, które powinny być każdorazowo dostosowywane do warunków działania przedsiębiorstwa w poszczególnych krajach.