W Polsce zasady zatrudniania pracowników tymczasowych przez pracodawcę będącego agencją pracy tymczasowej oraz zasady kierowania tych pracowników i osób nie będących pracownikami agencji do wykonywania pracy w tej formie na rzecz pracodawcy użytkownika reguluje ustawa z 9 lipca 2003 r. o zatrudnianiu pracowników tymczasowych (wspomniana przez G. Uścińską i M. Rusewicz w drugiej części niniejszej publikacji). Pozwala ona pracodawcy użytkownikowi na czasowe korzystanie na zasadzie użyczenia z pracownika zatrudnionego przez

Flegmatyk jest typem silnym, zrównoważonym, powolnym. Procesy hamowania dominują nad procesami pobudzania. Trudno go czymś zrazić, jedynie bardzo silna sytuacja bodźcowa może go spłoszyć. Ma stosunkowo mało zainteresowań, jest bierny, co doprowadza go często do apatii. Przeżycia uczuciowe mogą być głębokie, ograniczają się jednak do wybranych ludzi i przedmiotów. Odznacza się dużą tolerancją. Nie lubi zmian i nowych sytuacji. Na bodźce zewnętrzne reaguje słabo i zwykle oszczędnymi ruchami. Flegmatyk potrafi pracować wytrwale. Na ogół nie uzewnętrznia swych uczuć. Dzieci przejawiające właściwości typu flegmatycznego cechuje spokój, powolność ruchów, pewna powaga. Mówią spokojnie, brak im żywej mimiki i gestykulacji Mają trwałe przyzwyczajenia i dobrze przystosowują się do danego środowiska, ale gorzej znoszą zmianę warunków.

Cechą, która różni antypatię od sympatii, jest sposób spostrzegania ludzi darzonych tymi uczuciami. Na ogół osoby obdarzone sympatią spostrzegane są w sposób globalny, mało zróżnicowany, jako generalnie dobre. Zakres informacji posiadany o ludziach łubianych jest stosunkowo ubogi. Ludzie darzeni antypatią spostrzegani są w sposób bardziej zróżnicowany. Toleruje się u nich występowanie zarówno dobrych, jak i złych stron (te przeważają), rozpatruje się tych ludzi bardziej wielowymiarowo, a wiedza o nich jest bogatsza. Najczęściej jest tak, że znacznie lepiej znamy ludzi, których nie lubimy, niż ludzi, których obdarzamy sympatią. Panuje też przekonanie, że ludzie, których my sami lubimy, lubią nas także, a ludzie, którzy są nam antypatyczni, nas także darzą antypatią. Istnieje też tendencja do kompensowania własnej antypatii różnego typu świadczeniami pod adresem człowieka nie łubianego, który darzy nas sympatią. Staramy się zatrzeć naszą antypatię wyświadczając różne usługi i grzeczności.

Referencje – są metodą bardzo popularną i szeroko stosowaną. Polegają na zbieraniu informacji w formie opinii o kandydatach w firmach, w których uprzednio byli zatrudnieni, na uczelniach, które ukończyli, u osób prywatnych, znaczących w danym środowisku czy branży itd. Poprzez referencje można uzyskać informacje o charakterze formalnym: charakterystyka stanowiska pracy, które kandydat wcześniej zajmował, jak wyglądał jego rozwój zawodowy, a także opinie subiektywne przełożonych, współpracowników np. nt. umiejętności pracy zespołowej, komunikatywności, odpowiedzialności.

W ten sposób od sytuacji, w której jedna osoba mówi, a druga uczestniczy w niej ’’mową mimiczną”, przeszliśmy do wzajemnego oddziaływania obu stron nie tylko za pomocą słów. Zacznijmy więc od określenia tego, czym jest psychotechnika. Otóż najkrócej można powiedzieć, że jest to zbiór metod i technik oddziaływania jednej osobowości na inną osobowość. Nie będziemy zatem rozważać teoretycznego aspektu tej kwestii, lecz przejdziemy do przykładów. Oto ilustracja skutecznych i nieskutecznych oddziaływań psychotechnicznych podczas rozmowy z klientem lub współpracownikiem.

Realna zmiana często rodzi konieczność zakwestionowania dotychczasowych reguł i sposobów działania. Liczne organizacje nie wychodzą poza zapowiedzi zmian, a jeśli rzeczywiście podejmowane są jakieś wysiłki, to przeważnie ograniczają się one do szybkich rozwiązań. Rzadko można zaobserwować działania nastawione na długotrwałe skutki, a więc służące tworzeniu nowej kultury przedsiębiorstwa.

Lee Iacocca przez ponad trzydzieści lat był prezesem Ford Motor Company współtworząc rynkowy sukces Forda Mustanga – auta symbolu Ameryki lat sześćdziesiątych. W późniejszym czasie objął funkcję prezesa Chryslera, firmy samochodowej będącej na skraju bankructwa. Po kilku latach doprowadził ją do świetnie prosperującego przedsiębiorstwa. Lee Iacocca był menedżerem, który dzięki swoim dokonaniom przeszedł do historii i wielokrotnie podkreślał, że jednym z warunków sukcesu jest sprawnie komunikujący się zespół współpracowników.1

Jak wynika z przedstawionej analizy, potrzeby szkoleniowe osób poszukujących pracy mają istotny związek z obserwowaną przez nich sytuacją na rynku pracy, ale również wynikają z indywidualnych odczuć dotyczących zapotrzebowania na określone kwalifikacje. Potwierdza to również badanie dotyczące znaczenia najważniejszych – ich zdaniem – dla pracodawców umiejętności, które najbardziej ułatwiają znalezienie pracy. Spośród zaproponowanych wariantów odpowiedzi respondenci uznali, że największe znaczenie dla szybkiego znalezienia pracy ma znajomość języków obcych (670 wskazań)17. Częściej na tę umiejętność wskazywały kobiety niż mężczyźni, mieszkańcy wsi, ludzie młodzi oraz ci, którzy mieli wykształcenie średnie zawodowe. Porównywalne zapotrzebowanie pracodawców występuje – zdaniem respondentów – w zakresie umiejętności obsługi komputera (625 wskazań)18. Natomiast znacznie mniejsze znaczenie dla porównywalnie szybkiego znalezienia pracy ma posiadanie prawa jazdy (408 wskazań), umiejętność pracy zespołowej (247 wskazań), kwalifikacje specyficzne dla danego stanowiska pracy (203 wskazania)19, znajomość zasad rachunkowości i księgowości (125 wskazań), a prawie nieistotna bądź nieistotna jest znajomość podstawowych elementów prawa (51 wskazań), znajomości (4 wskazania), wyższe wykształcenie (3 wskazania), staż pracy, dyspozycyjność oraz umiejętności interpersonalne (po 1 wskazaniu).

Strategia w sferze zarządzania zasobami ludzkimi powinna wspierać realizację nadrzędnej strategii firmy oraz uwzględniać czynniki sytuacyjne wewnątrz i w otoczeniu firmy. Relację tę można analizować, stosując różne, znane z literatury podejścia. Do najczęściej wykorzystywanych należą:

Podjęcie działalności eksportowej stanowi typową początkową fazę rozwoju dla firm zmierzających do międzynarodowej ekspansji. Wymaga ona szeregu zmian organizacyjnych, aż wielkość sprzedaży eksportowej osiągnie znaczący poziom. Oczywiście, zwykłe formy eksportu mogą okazać się trudne do zrealizowania dla firm usługowych (takich jak np. firmy prawnicze). W związku z tym wiele z nich może być zmuszonych do podjęcia niezbędnych działań inicjujących w bezpośrednich zagranicznych operacjach inwestycyjnych, np. poprzez inny oddział czy spółkę typu joint venture.

Co w istocie oznacza wprowadzenie perspektywy kulturowej do rozważań nad funkcjonowaniem organizacji? Jakie aspekty rzeczywistości organizacyjnej wydobywa perspektywa kulturowa? Odpowiedź na te pytania nie jest łatwa, biorąc pod uwagę wielość koncepcji kultury. Najogólniej pojęcie kultury odnosi się do działalności człowieka w społeczeństwie, jest podstawową strukturą opisującą porządek zachowań społecznych, ponieważ jest instrumentem, który umożliwia przyswojenie obowiązujących w społeczeństwie wzorów zachowań, norm i wartości i tym samym umożliwia współdziałanie.

Wprowadzając perspektywę kulturową do rozważań nad organizacjami w istocie poszukujemy relacji między dwoma rodzajami porządku: porządku organizacyjnego i porządku kulturowego. To nieco sztuczne rozróżnienie pozwala lepiej wydobyć różnicę podejść do analizy zjawisk organizacyjnych między tymi, którzy usiłują je wyjaśniać wyłącznie w kategoriach struktur organizacyjnych, dystrybucji władzy i dóbr, a tymi, którzy wyjaśniają te zjawiska poprzez odwołanie się do wartości, które ludzie akceptują i norm, którym podporządkowują swoje działania. Inaczej mówiąc, perspektywa kulturowa w analizie organizacji ma na celu uwzględnienie indywidualnych celów, motywów, sposobów postrzegania i rozumienia rzeczywistości organizacyjnej jako współtworzących tę rzeczywistość i określających podstawy działania aktorów organizacyjnych. Zasadniczy dylemat kulturowego ujmowania zjawisk organizacyjnych dotyczy określenia samej istoty kultury organizacyjnej. Jest to dylemat między ujmowaniem kultury jako podsystemu organizacji: jako systemu, który organizacja „ma” i któryjest zintegrowany z innymi podsystemami (np. podsystemem technologicznym, podsystemem koordynacji działań) wjeden spójny system, a ujmowaniem kulturyjako „metafory organizacji”, jako procesu tworzenia wartości, norm i reguł, które kształtują ludzkie działania, w tym zorganizowane działania. Jako zwolennik drugiego z wymienionych sposobów rozumienia kultury, zwraca uwagę, że stwarza ono (przynajmniej teoretycznie) możliwość analizy przypadków, w których kultura może być źródłem zachowań niekoniecznie spójnych z istniejącym formalnym porządkiem organizacyjnym. Kultura w tym rozumieniu przestaje być wyłącznie czynnikiem podtrzymującym organizacyjne status quo, staje się procesem poszukiwania i uczenia się nowych form zorganizowanego działania.

Jak przyczyny braku uczestnictwa w procesach kształcenia były uzasadniane przez ankietowanych, pokazu je jednak poniższe zestawienie: