Category Biznes

Istnieje szereg możliwości klasyfikowania strategii zarządzania zasobami ludzkimi w firmie będącej częścią korporacji ponadnarodowej. Jedną z najbardziej rozpowszechnionych typologii jest podział na trzy strategie (orientacje strategiczne), a mianowicie:

Drugim komponentem roli społecznej, zawodowej jest jej pełnienie. Pełnienie roli to sposób, w jaki jednostka spełnia, realizuje oczekiwania społeczne zawarte w przepisie roli. W zależności od tego, czy spełnia je czy też nie, a jeśli tak to w jakim zakresie i w jakim stopniu, jest oceniana przez otoczenie, które do niej adresuje określony przepis roli. Pełnienie określonej roli (ról) jest jednym z najpełniejszych aktów kształtowania się i rozwoju osobowości człowieka. Jest jednocześnie wskaźnikiem dla otoczenia i samego siebie tego, kim się w kategoriach społecznych naprawdę jest.

Strategia stymulowania jest ukierunkowana na kreowanie nowej wiedzy w organizacji. Rozwój zasobów ludzkich następuje przez pozyskiwanie umotywowanych pracowników i ich wspieranie w rozwijaniu wiedzy i umiejętności, które oni sami uznają za ważne. Tego typu podejście strategiczne w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi stwarza stosunkowo szerokie możliwości stosowania w praktyce, szczególnie w firmach, które stosują strategię zarówno przywództwa kosztowego jak i strategię zróżnicowania. Strategia stymulowania jest niewątpliwie jakościowo różna od przedstawionych wcześniej strategii eksploatowania i akumulowania. Wydaje się być najbardziej odpowiednim podejściem do generowania wiedzy w firmie i rozwijania jej w kierunku organizacji uczącej się.

Przedmiotem analizowanych badań, przeprowadzonych w ramach projektu, była analiza i identyfikacja wśród pracodawców, reprezentujących sektor MSP, stanowisk pracy, na których, ich zdaniem, możliwe jest zatrudnienie w formie pracy tymczasowej, a które to stanowiska nadają się do standaryzacji, tzn. możliwe jest jasne i jednoznaczne określenie kryteriów kwalifikacji, które muszą spełniać pracownicy podejmujący pracę na tym stanowisku w formie pracy tymczasowej. Ze względu na założenia projektu, szczególny nacisk położony został na stanowiska pracy o charakterze administracyjno-biurowym.

W wywiadzie przeprowadzanym w oparciu o kompetencje szczególne znaczenie przywiązywane jest do samego procesu osiągania sukcesów przez kandydatów. Analizie poddawane są nie rezultaty, ale sposoby ich osiągania. Można by w ten sposób dotrzeć do rzeczywistych cech, umiejętności i doświadczeń kandydata, a następnie zestawić je z profilem wymagań.

Głównym celem wynagradzania jest motywowanie pracowników do podejmowania określonych działań, istotnych z punktu widzenia celów organizacji, w której są zatrudnieni. Dlatego też skuteczny system wynagradzania musi być spójny z wizją, strategią i strukturą firmy działającej na rynku międzynarodowym, jedynie wówczas płaca będzie wspierać realizację zadań, jakie stoją przed firmą.

Wymienione powyżej zmiany prowadzą m.in. do internacjonalizacji zarządzania zasobami ludzkimi, będącej w pierwszej kolejności konsekwencją internacjonalizacji działalności gospodarczej, rozumianej ogólnie jako rozszerzenie jej poza obszar danego kraju. Proces internacjonalizacji działalności gospodarczej może przebiegać w różnych formach, takich jak np.: podjęcie działalności eksportowo-importowej, sprzedaż licencji, międzynarodowy franchising, tworzenie wspólnych przedsiębiorstw (joint ventures), zakładanie filii za granicą, przejęcie przedsiębiorstwa w innym kraju lub objęcie w nim udziałów, utworzenie przedsiębiorstwa córki w innym kraju.1 Na rysunku 1 przedstawiono poszczególne fazy procesu internacjonalizacji firmy. Jak widać, proces ten, mimo iż wykazuje pewne prawidłowości, nie musi przebiegać w poszczególnych firmach jednakowo. Należy tu podkreślić, iż nie w każdym z wymienionych przykładów międzynarodowego zaangażowania się w działalności gospodarczej powstają istotne problemy personalne. Na pewno nie powstają one lub powstają tylko w ograniczonym stopniu przy prowadzeniu działalności w zakresie eksportu lub importu czy też ograniczeniu się do finansowych inwestycji. Waga problemów personalnych jest natomiast istotna przy tych formach międzynarodowej działalności przedsiębiorstw, które charakteryzują się przepływem personelu między różnymi krajami lub pozyskiwaniem pracowników z innych krajów do pracy wjedno- stkach organizacyjnych danego przedsiębiorstwa. Przykładem takich form internacjonalizacji działalności gospodarczej są międzynarodowe organizacje, powstające w wyniku przejęcia większościowych udziałów w firmie zagranicznej, założenia wspólnego przedsiębiorstwa lub też utworzenia firmy córki.

Słowo ’’dyskusja” pochodzi od łacińskiego ’’discussio”, co znaczy rozstrzyganie. Temat, nad którym prowadzi się dyskusję, poddany jest jak gdyby energicznym wstrząsom, młócce, dzięki której odpadają plewy błędów i fałszu, a pozostaje czyste ziarno prawdy i słuszności1.

Cechuje go słabość procesów pobudzania i hamowania. Melancholik jest człowiekiem biernym, powolnym. Źle znosi silne pobudzenia zewnętrzne, które mogą być dla niego źródłem reakcji nerwowych. Lęk, kłopoty wypełniają jego psychikę i określają jego zachowanie. Lubi spokój, unika wszelkich hałasów. Cierpi na kompleks niższości. Nie jest człowiekiem towarzyskim, bowiem jego psychika jest za mało skierowana na zewnątrz. Kontakty nawiązuje trudno, ale w stosunku do osób, z którymi się zżyje, jest przywiązany, stały i wierny. Jego uczucia z trudem przejawiają się na zewnątrz. U dzieci typu melancholicznego występują reakcje słabe, powolne i spokojne. Dzieci te bywają bierne, niekiedy bardzo wrażliwe. Łatwo się męczą. Mają ubogi zasób słów, mówią mało i cicho.

Zachowania ludzi w obrębie tych samych ról społecznych i zawodowych są zróżnicowane. Co jest tego przyczyną? Gdzie tkwią źródła indywidualnych i społecznych różnic? Przyczyn tych należy szukać niewątpliwie w dwu obszarach. Pierwszym z nich jest sfera osobowości, czyli to:

Istotą tego podejścia jest centralizacja działań związanych z budową, wdrażaniem i administrowaniem programami wynagradzania w całej organizacji. Lokalne oddziały nie mają wpływu na decyzje w tym zakresie. Chociaż zaprojektowanie takiego programu może być łatwe, to jednak pojawiają się problemy w trakcie implementacji, spowodowane przede wszystkim niechęcią do rozwiązań narzuconych przez „górę”. Firmy wykorzystujące opisaną strategię mogą mieć problemy z dostrzeganiem specyficznych cech rynku lokalnego oraz reagowaniem na nie.

Cechą charakterystyczną podejścia lokalnego jest ustalanie poziomu płacy PCN i TCN w oparciu o strukturę wynagrodzenia pracowników na podobnych lub takich samych stanowiskach w kraju, w którym zlokalizowany jest oddział firmy międzynarodowej.

Po podpisaniu stosownej umowy następuje niezwykle istotny dla pracownika moment, mianowicie wejście w nowe środowisko społeczne i zawodowe. Człowiek świeżo przyjęty do zakładu pracy staje wobec konieczności poznania obcego mu, skomplikowanego środowiska ludzi i przedmiotów. Źle jest, gdy niełatwy dla wielu osób, szczególnie dla tych, którzy pierwszy raz w życiu podejmują pracę zawodową, proces zapoznawania się z tym środowiskiem, zżywania się z nim, przebiega żywiołowo i regulowany jest wyłącznie przez spontaniczną inicjatywę lub obojętność osób, z którymi nowy człowiek styka się w pierwszym okresie swej pracy1. Wprowadzenie do pracy ma dwa powiązane ze sobą aspekty: