Opracowanie skutecznej polityki wynagradzania stanowi dla firm międzynarodowych duże wyzwanie, jest to bowiem proces znacznie bardziej skomplikowany i precyzyjny, niż w przypadku firm działających na rynku lokalnym. Wynika to z szeregu czynników specyficznych dla krajów, w których firma międzynarodowa prowadzi działalność, a które muszą zostać uwzględnione w procesie projektowania i zarządzania systemem wynagradzania. Należą do nich między innymi: znajomość przepisów z zakresu prawa pracy, ubezpieczeń społecznych, zobowiązań podatkowych, znajomość uwarunkowań ekonomicznych (inflacja, kursy walut, koszty utrzymania), społecznych (bezrobocie, specyfika rynku pracy) i kulturowych (zwyczaje, zróżnicowane oczekiwania pracowników w stosunku do płacy). Elementy te muszą być jednocześnie rozpatrywane w kontekście ciągłych zmian, jakim podlega środowisko gospodarcze, polityczne i społeczne tych krajów. Ponadto różnorodność czynników zewnętrznych i wewnętrznych utrudnia komunikowanie zasad systemu wynagradzania oraz jego kontrolę. Zbudowanie elastycznego systemu wynagradzania, wspierającego realizację wizji i strategii firmy działającej na rynkach międzynarodowych jest zadaniem trudnym.

Prowadzenie korespondencji stanowi formę kontaktu pośredniego i podobnie jak rozmowa telefoniczna ma swoje dodatnie i ujemne strony w porównaniu z bezpośrednią rozmową. Ujemnym aspektem tego rodzaju kontaktu jest to, że:

Skoncentrujemy się na moment nad problemami, jaki wpływ wywierają ludzie na poglądy i zachowania innych ludzi. Tak szeroko ujęte pytanie rodzi wiele następnych, pochodnych: w jaki sposób ludzie wywierają wpływ na daną osobę, dlaczego akceptuje ona ten wpływ, czyli inaczej mówiąc, co jej to daje, jak to się dzieje, że człowiek zaczyna lubić innego człowieka. Są to pytania, które stawia psychologia społeczna. My jednak ograniczymy się tylko do zakresu wyznaczonego przez tytuł tego rozdziału zapożyczony z Arystotelowskich dociekań nad naturą ludzką.

Ta kategoria etyczna ma jeszcze inny niż wcześniej omówiona sens. Pożytek pojmowany jest przez obie strony jednakowo. Klient chce być rzetelnie i kulturalnie obsługiwany, nadto chce się lepiej czuć. Chce także wierzyć, że ekonomista mu w tym pomoże, jeśli zaś nie pomoże, to przynajmniej nie zaszkodzi. Zasada ”nie szkodzić” związana jest z postawą odpowiedzialności zarówno w ujęciu humanitarnym, jak i ściśle zawodowym. Oznacza to, że analiza przyczyn określonego stanu jest podstawą do podjęcia właściwego działania z pożytkiem dla klienta. Ta praktyczna dyrektywa jest niezbędna, ale może okazać się zupełnie nie wystarczająca, jeżeli ekonomista potraktuje ją nierzetelnie lub w ogóle zignoruje. W tym miejscu przychodzi na myśl powszechnie znana prawda, która w usługach nabiera szczególnego znaczenia, że ”nie wystarczy móc, ale trzeba jeszcze chcieć”. To ’’chcenie” to nic innego jak właśnie powinność moralna. Wielu ludzi potrafi robić wiele rzeczy doskonale, ale czy wszyscy robią to w taki sposób? Źle można robić uczciwie i nieuczciwie. Uczciwie wtedy, gdy nie potrafimy lub z przyczyn od nas nie zależnych nie możemy zrobić lepiej. Zaś nieuczciwie wówczas, gdy robimy źle, bo nie chcemy zrobić lepiej, mimo iż stać nas na to i warunki są sprzyjające. Niezależnie jednak od przyczyn (zamierzone lub niezamierzone postępowanie szkodliwe dla klienta) niezadowolony lub skrzywdzony odbiorca usługi może:

Przyjęcie do pracy jest dwustronnym aktem, przed którego zawarciem obie strony – kandydat i pracodawca – zainteresowane są uzyskaniem wielu informacji. Zainteresowanie to maleje w przypadku, gdy zachodzi ograniczenie swobody wyboru i albo kandydat, albo pracodawca obniża swe wymagania. Obie strony mają liczne trudności w uzyskaniu informacji, które mogą okazać się istotne. Osobowość nowego pracownika z jego indywidualnymi zdolnościami, dążeniami i całokształtem kontaktów społecznych jest dla pracodawcy większą lub mniejszą niewiadomą. Z kolei kandydatowi brak dokładnej wiedzy o stosunkach rzeczowych i osobowych, w których wypadnie mu pracować i od których zależy w poważnym stopniu jego zadowolenie z pracy i dalszy rozwój. Zdobycie przez obie zainteresowane strony już na wstępie niezbędnych informacji jest warunkiem dokonania optymalnego wyboru i ominięcia istotnego źródła obopólnego niezadowolenia, kryjącego się w złym dostosowaniu pracy i jej warunków do kwalifikacji i osobowości kandydata.

W strukturze macierzowej przedsiębiorstwo międzynarodowe próbuje zintegrować swoje funkcje w więcej niż jednym wymiarze działalności. Jak przedstawiono na rysunku 7, równoczesna specjalizacja międzynarodowa (geograficzna) oraz według produktów (usług) prowadzi do dalszego podziału kompetencji decyzyjnych, bez przestrzegania klasycznej zasady jedności kierownictwa H. Fayola. Zwolennicy tego typu struktury uznają zajej zaletę fakt, iż ujawnia się konflikty interesów i każda kwestia stanowiąca priorytet w podejmowaniu decyzji ma swojego rzecznika, który ma na celu nie dopuścić do jej zaniedbania. Innymi słowy, forma macierzowa umożliwia wprowadzenie w systemie zarządzania firmą filozofii dostosowania struktury do procesu podejmowania decyzji.

Istnieje szereg możliwości klasyfikowania strategii zarządzania zasobami ludzkimi w firmie będącej częścią korporacji ponadnarodowej. Jedną z najbardziej rozpowszechnionych typologii jest podział na trzy strategie (orientacje strategiczne), a mianowicie:

Drugim komponentem roli społecznej, zawodowej jest jej pełnienie. Pełnienie roli to sposób, w jaki jednostka spełnia, realizuje oczekiwania społeczne zawarte w przepisie roli. W zależności od tego, czy spełnia je czy też nie, a jeśli tak to w jakim zakresie i w jakim stopniu, jest oceniana przez otoczenie, które do niej adresuje określony przepis roli. Pełnienie określonej roli (ról) jest jednym z najpełniejszych aktów kształtowania się i rozwoju osobowości człowieka. Jest jednocześnie wskaźnikiem dla otoczenia i samego siebie tego, kim się w kategoriach społecznych naprawdę jest.

Strategia stymulowania jest ukierunkowana na kreowanie nowej wiedzy w organizacji. Rozwój zasobów ludzkich następuje przez pozyskiwanie umotywowanych pracowników i ich wspieranie w rozwijaniu wiedzy i umiejętności, które oni sami uznają za ważne. Tego typu podejście strategiczne w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi stwarza stosunkowo szerokie możliwości stosowania w praktyce, szczególnie w firmach, które stosują strategię zarówno przywództwa kosztowego jak i strategię zróżnicowania. Strategia stymulowania jest niewątpliwie jakościowo różna od przedstawionych wcześniej strategii eksploatowania i akumulowania. Wydaje się być najbardziej odpowiednim podejściem do generowania wiedzy w firmie i rozwijania jej w kierunku organizacji uczącej się.

Przedmiotem analizowanych badań, przeprowadzonych w ramach projektu, była analiza i identyfikacja wśród pracodawców, reprezentujących sektor MSP, stanowisk pracy, na których, ich zdaniem, możliwe jest zatrudnienie w formie pracy tymczasowej, a które to stanowiska nadają się do standaryzacji, tzn. możliwe jest jasne i jednoznaczne określenie kryteriów kwalifikacji, które muszą spełniać pracownicy podejmujący pracę na tym stanowisku w formie pracy tymczasowej. Ze względu na założenia projektu, szczególny nacisk położony został na stanowiska pracy o charakterze administracyjno-biurowym.

W wywiadzie przeprowadzanym w oparciu o kompetencje szczególne znaczenie przywiązywane jest do samego procesu osiągania sukcesów przez kandydatów. Analizie poddawane są nie rezultaty, ale sposoby ich osiągania. Można by w ten sposób dotrzeć do rzeczywistych cech, umiejętności i doświadczeń kandydata, a następnie zestawić je z profilem wymagań.

Głównym celem wynagradzania jest motywowanie pracowników do podejmowania określonych działań, istotnych z punktu widzenia celów organizacji, w której są zatrudnieni. Dlatego też skuteczny system wynagradzania musi być spójny z wizją, strategią i strukturą firmy działającej na rynku międzynarodowym, jedynie wówczas płaca będzie wspierać realizację zadań, jakie stoją przed firmą.

Wymienione powyżej zmiany prowadzą m.in. do internacjonalizacji zarządzania zasobami ludzkimi, będącej w pierwszej kolejności konsekwencją internacjonalizacji działalności gospodarczej, rozumianej ogólnie jako rozszerzenie jej poza obszar danego kraju. Proces internacjonalizacji działalności gospodarczej może przebiegać w różnych formach, takich jak np.: podjęcie działalności eksportowo-importowej, sprzedaż licencji, międzynarodowy franchising, tworzenie wspólnych przedsiębiorstw (joint ventures), zakładanie filii za granicą, przejęcie przedsiębiorstwa w innym kraju lub objęcie w nim udziałów, utworzenie przedsiębiorstwa córki w innym kraju.1 Na rysunku 1 przedstawiono poszczególne fazy procesu internacjonalizacji firmy. Jak widać, proces ten, mimo iż wykazuje pewne prawidłowości, nie musi przebiegać w poszczególnych firmach jednakowo. Należy tu podkreślić, iż nie w każdym z wymienionych przykładów międzynarodowego zaangażowania się w działalności gospodarczej powstają istotne problemy personalne. Na pewno nie powstają one lub powstają tylko w ograniczonym stopniu przy prowadzeniu działalności w zakresie eksportu lub importu czy też ograniczeniu się do finansowych inwestycji. Waga problemów personalnych jest natomiast istotna przy tych formach międzynarodowej działalności przedsiębiorstw, które charakteryzują się przepływem personelu między różnymi krajami lub pozyskiwaniem pracowników z innych krajów do pracy wjedno- stkach organizacyjnych danego przedsiębiorstwa. Przykładem takich form internacjonalizacji działalności gospodarczej są międzynarodowe organizacje, powstające w wyniku przejęcia większościowych udziałów w firmie zagranicznej, założenia wspólnego przedsiębiorstwa lub też utworzenia firmy córki.