W normalnie funkcjonującym zakładzie pracy przeplatają się z sobą elementy formalne i nieformalne. Gdy pracownicy działają według zasad i reguł przewidzianych przepisami, określamy te działania jako formalne. Układ wszystkich stosunków i działań w zakładzie pracy oparty na przepisach i regulaminach to właśnie organizacja formalna. Składa się na nią model organizacji oraz działań i stosunków wynikających z tego modelu.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest procesem składającym się z szeregu specyficznych funkcji, będących uszczegółowieniem uniwersalnych funkcji zarządzania i wyodrębnionych ze względu na specyfikę realizacji głównych i szczegółowych celów w tej dziedzinie zarządzania. W modelowym ujęciu procesu zarządzania zasobami ludzkimi można wyodrębnić osiem podstawowych funkcji, a mianowicie: analizę zasobów ludzkich, planowanie zasobów ludzkich, rekrutację i derekrutację personelu, kierowanie pracą, wynagradzanie, rozwój personelu, kształtowanie warunków i stosunków pracy oraz controlling personalny.

Podczas gdy wymogi globalnej konkurencji ograniczają znaczenie granic i sprzyjają tworzeniu ponadnarodowego europejskiego rynku, praktycy i teoretycy zarządzania zastanawiają się, czy różnice kulturowe nie staną na przeszkodzie temu procesowi. W istocie jest to pytanie o wpływ, wzajemną relację między kulturą narodową i kulturą organizacji.

Rekrutacja i derekrutacja to kompleksowa funkcja zarządzania zasobami ludzkimi, która obejmuje działania podejmowane w fazie wchodzenia ludzi do organizacji, ich przemieszczania się wewnątrz organizacji oraz ich wychodzenia z organizacji. Celem tych działań jest optymalizowanie stanu i struktury zatrudnienia poprzez efektywne sterowanie procesami ruchliwości pracowniczej na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy. Odpowiednie, tzn. zgodne z celami firmy, ukształtowanie tych relacji uzasadnia ujmowanie tych procesów łącznie, co powinno doprowadzić do wypracowania sprawnego systemu działającego na zasadzie przyciągania i odpychania.

Autorytetem opartym na wiedzy i umiejętnościach cieszy się dobry lekarz, nauczyciel, mechanik, administrator, a także człowiek zwany ’’złotą rączką”, który wie, co i jak należy zrobić, poprawić. Autorytetem rzeczywistym może cieszyć się każdy człowiek, jeśli w jakieś dziedzinie ma uznanie i szacunek, gdy inni liczą się z jego zdaniem, cenią go. Autorytet można zdobyć również dzięki określonym cechom charakteru i umysłu, podczas gdy inni, nie z obawy przed represjami, lecz w przekonaniu o słuszności i trafności proponowanych rozwiązań, gotowi są do podporządkowania się lub posłuszeństwa. Tego typu autorytet oparty jest zawsze na zaufaniu i lojalności. Ze względu na sposób postępowania można stać się autorytetem moralnym, przywódcą, ekspertem, fachowcem lub specjalistą.

Istotną sprawą w procesie formułowania strategii personalnej jest określenie jej kluczowych obszarów, które mogą byc wyodrębnione na podstawie różnych kryteriów, np. funkcji procesu zarządzania zasobami ludzkimi, granic poszczególnych jednostek biznesowych czy też podstawowych procesów biznesowych. Uwzględniając jednak nową rolę zarządzania zasobami ludzkimi we współczesnych i przyszłych organizacjach, której istotą powinno być wnoszenie wkładu w sukces całego przedsiębiorstwa, warto wyjść przy określeniu wspomnianych obszarów strategicznych od tej właśnie roli oraz uniwersalnych celów w tej dziedzinie zarządzania. Na tej podstawie można wyróżnić dwa zasadnicze obszary strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Pierwszy z nich obejmuje identyfikację i kreowanie szeroko rozumianej wiedzy i kompetencji, niezbędnych do efektywnej realizacji strategii przedsiębiorstwa. Składnikami strategii personalnej w tym obszarze kluczowym będzie odpowiedni mix celów, procedur i narzędzi, stosowanych:

Dotychczasowe doświadczenia badanych firm z sektora MSP województwa podkarpackiego z pracownikami tymczasowymi są stosunkowo niewielkie. Jedynie 8% przedsiębiorców zadeklarowało, iż zatrudniało w przeszłości lub zatrudnia obecnie pracowników tymczasowych.

Poszukiwanie i podjęcie pracy zawodowej, szczególnie po raz pierwszy w życiu, wymaga od kandydata niejednokrotnie sporego wysiłku, połączonego ze starannym przygotowaniem się do osiągnięcia tego celu. Właśnie tym ostatnim problemem zajmiemy się obecnie.

Testy praktyczne – mają na celu sprawdzenie praktycznych umiejętności kandydata potrzebnych w wykonywaniu danego zawodu. Do najczęściej badanych umiejętności tą metodą zalicza się: organizacja własnej pracy i pracy podwładnych, zarządzanie czasem, kierowanie ludźmi, komunikatywność, umiejętności negocjacyjne, podejmowanie decyzji. Wszystkie jednak testy praktyczne w stosowaniu są czasochłonne i pracochłonne, a w związku z tym kosztowne. Wysoka wiarygodność tej metody oraz wysoka akceptacja wśród praktyków zarządzania sprawiają, że testy praktyczne są coraz częściej i chętniej wykorzystywane.

Potrzeba jest pojęciem, które w literaturze psychologicznej jest różnie rozumiane. Rzec by można, że ilu autorów tyle definicji. Najtrafniejszą definicją potrzeby jest definicja B. Sieji, który określa potrzebę jako ’’stan napięcia domagający się rozładowania”. Często mówi się, że potrzeby są to procesy, które powstają pod wpływem zakłócenia wewnętrznej równowagi ustroju, ukierunkowujące i popychające od wewnątrz do wykonania działań, które przywracają tę równowagę.

– 1. Trening lokalnego personelu będącego w fazie wprowadzenia do pracy w warunkach firmy macierzystej – wzbudzanie właściwych dla pracy w firmie międzynarodowej postaw

Innym elementem, odróżniającym wynagrodzenie pracowników oddelegowanych do pracy za granicą, jest specjalna premia, wypłacana w związku z wyjazdem (incentivepremium). Premia wyjazdowa ma przede wszystkim charakter pieniężnej zachęty, ułatwiającej pracownikowi podjęcie decyzji. Czasem jednak stanowi finansową rekompensatę za gorsze warunki pracy w kraju oddelegowania (hardship premium), na przykład za dłuższy tygodniowy czas pracy w kraju gościnnym niż w kraju macierzystym. Wysokość premii oblicza się jako pewien procent płacy zasadniczej (5-40 %). Jej wielkość zależy również od długości trwania kontraktu, lokalizacji kontraktu oraz przepisów podatkowych.14 Firma może wypłacać premię w całości przed rozpoczęciem lub po zakończeniu kontraktu, najczęściej jednak pracownik otrzymuje ją okresowo razem z wynagrodzeniem. Premia za wyjazd, choć stanowi szczególny składnik pakietu wynagrodzenia oddelegowanych pracowników, nie jest obligatoryjna. Którym pracownikom zostanie wypłacona oraz w jakiej wysokości, zależy od przyjętych przez pracodawcę zasad wynagradzania. W praktyce premie tego typu częściej wypłacane są ekspatriantom (PCN), rzadziej TCN.

Niemożność zrealizowania danych potrzeb prowadzi – jak już stwierdziliśmy – do zaburzeń w sferze osobowości, do stanów frustracyjnych. Należy pamiętać o tym, iż postępowanie ludzi, ich równowaga psychiczna są zależne zarówno od warunków i wymagań danego środowiska, jak od subiektywnego stosunku samego człowieka do rzeczywistości.