Międzynarodowy wymiar zarządzania zasobami ludzkimi wyraża się w kształtowaniu instytucjonalnych, funkcjonalnych i instrumentalnych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi pod wpływem czynników ekonomicznych, prawnych, kulturowych, występujących w miejscu lokalizacji wspólnych przedsiębiorstw lub zagranicznych oddziałów danego przedsiębiorstwa. Te właśnie czynniki, często odmienne od występujących w rodzinnym kraju, tworzą nową jakość zarządzania zasobami ludzkimi. Tworząc konkretne rozwiązania w tym obszarze zarządzania, należy pamiętać, iż występują tu trzy kategorie krajów i odpowiadające im trzy grupy zatrudnionych. Po pierwsze, kraj rodzinny danej organizacji i grupa pracowników tam zatrudnionych (parent-country nationals) – PCN: po drugie, kraj gościnny, w którym funkcjonuje firma-córka, zatrudniająca pracowników, będących obywatelami tego kraju (host-country nationals) – HCN: po trzecie, tzw. kraj lub kraje trzecie, w których firma lub firma córka prowadzi działalność gospodarczą, zatrudniając tamtejszych mieszkańców (third-country nationals) – TCN.2 Wszystkie te elementy tworzą specyficzną sytuację, w której dochodzi do rozwiązywania problemów personalnych, czego efektem są modyfikacje szczegółowych rozwiązań w tradycyjnych obszarach zadaniowych zarządzania zasobami ludzkimi, jak również nowe zadania. Przykładem takiego zadania może być przygotowanie i delegowanie personelu do pracy za granicą, we wspomnianych już odmiennych warunkach.

Kreowanie unikalnej i trudno imitowalnej wiedzy oraz jej efektywne zastosowanie w procesach biznesowych, wymaga odpowiedniego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Skuteczna realizacja uniwersalnych celów w tej dziedzinie zarządzania, tj. zapewnienia organizacji kompetentnych pracowników oraz tworzenia warunków do osiągania przez nich wysokiej efektywności pracy, uzasadnia potrzebę praktykowania zarządzania zasobami ludzkimi nie tylko na poziomie operacyjnym, ale również na poziomie strategicznym. Treścią strategii personalnej powinno byc określenie portfela (profilu) kompetencyjnego zasobów ludzkich przedsiębiorstwa, które są niezbędne do realizacji jego misji i celu nadrzędnego oraz opracowanie programu niezbędnych działań, przy uwzględnieniu istniejącego potencjału społecznego organizacji oraz sytuacji w jej otoczeniu. Strategia personalna stanowi integralną częśc strategii zarządzania przedsiębiorstwem i w ogólnym ujęciu powinna byc zawsze ukierunkowana na rozwój w sferze kompetencji personelu i efektywności pracy.

Sukces firmy na rynkach międzynarodowych zależy w znacznym stopniu od opracowania właściwej strategii wynagradzania, która pozwoli na realizację celów firmy w dłuższym okresie, ponieważ wynagrodzenie jest jednym z najbardziej skutecznych narzędzi, wpływających na kształt kultury organizacyjnej firmy oraz zachowanie i motywację pracowników. Budowanie efektywnej strategii wymaga przede wszystkim odpowiedzi na następujące pytania:

Obecnie zajmiemy się poszukiwaniem zależności pomiędzy urodą jako wartością, kosmetyką jako środkiem urzeczywistniania tej wartości a stylem życia. Urodę można traktować jako wartość samą w sobie, np. gdy ktoś dba o urodę, bo to lubi, bo lubi postrzegać siebie jako człowieka urodziwego, albo jako wartość, która służy jako środek do osiągnięcia innej wartości, np. przekonanie o własnej urodzie może wpłynąć na samopoczucie lub poprzez kreowanie własnej urody i jej odpowiednie manifestowanie do zdobycia lepszej pozycji społecznej, towarzyskiej, koleżeńskiej, partnerskiej, lepszej pozycji zawodowej, politycznej itp. W obecnej sytuacji na rynku pracy instrumentalne traktowanie urody przez jej właściciela może służyć wręcz uzyskaniu pracy lub poprawie statusu materialnego, np. poprzez atrakcyjniejszą finansowo pracę lub propozycję dodatkowej pracy.

Ustalając zasady polityki wynagradzania w oddziałach zagranicznych, firmy międzynarodowe mogą stosować wszystkie podejścia równocześnie, w odniesieniu do różnych grup pracowników, jest to jednak skomplikowane i wymaga dobrej organizacji.

Kiedy mówimy „zakład pracy”, mamy na myśli zarówno ludzi w nim pracujących, jak i wszelkie normy regulujące ich zachowania, a także struktury formalne i nieformalne, stosunki społeczne oraz środki, organizację i technologię pracy, jej tryb i efekty.

W przypadku opłat związanych z użytkowaniem mieszkania firma może zastrzec sobie, że pokrywa je tylko do z góry ustalonej wysokości, a ewentualną nadwyżkę opłaca pracownik. Tak więc wysokość dodatku mieszkaniowego może być zmienna i zależeć od wysokości miesięcznych wydatków na zakwaterowanie lub może stanowić stalą kwotę, pokrywającą część ponoszonych przez pracownika kosztów. Dodatek jest okresowo rewaloryzowany, w zależności od wzrostu wydatków na mieszkanie.

Jeżeli pracownik otrzymuje rekompensatę z tytuł zwiększonych kosztów utrzymania {cost-of-living allowance), do których wliczono koszty zakwaterowania, oddzielny dodatek mieszkaniowy nie powinien być przyznawany...

Wartości określają, co jest dla człowieka ważne, wjaki sposób definiuje swoje cele, z czym skłonny jest się identyfikować, o co walczyć. Wartości stanowią także wskazówkę w postępowaniu i podstawę naszych ocen, osądów moralnych, dokonywanych wyborów i reakcji na postępowanie innych. Dopasowanie wartości ukierunkowujących działania pracowników do wartości kultury organizacyjnej jest jednym z warunków sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Brak zgodności wartości indywidualnych pracownika z wartościami kultury organizacji jest podstawą rozwinięcia się dysfunkcjonalnych, a nawet patologicznych relacji między jednostką a firmą, w skrajnych przypadkach prowadząc do ich całkowitego załamania.

Tworzenie się wzorów i norm w stosunkach interpersonalnych między- jednostkowych jest wypadkową czynników społecznych i psychologicznych. Ta podwójna geneza jest nierzadko przyczyną konfliktu norm w stosunkach międzyludzkich. Wyróżnić można dwa rodzaje konfliktów:

Delegacje mają różne zadania. Jedne mają na celu przeprowadzenie rozmów i zawarcie porozumień, inne wzięcie udziału w targach, wystawach, zapoznanie się z jakimś odcinkiem życia gospodarczego, a jeszcze inne zorientowanie się w możliwościach nawiązania stosunków w dziedzinie kooperacji, wymiany handlowej itp. Delegacje różnią się również składem osobowym, mogą się w nich znaleźć minister lub prezes albo dyrektor, w innych pracownicy działu handlowego, projektanci, przedstawiciele banków, instytucji finansowych itp.

Podejście regionalne stosowane jest zazwyczaj w wynagradzaniu pracowników z krajów trzecich (TCN), którzy pracując dla firmy międzynarodowej przenieśli się ze swojego kraju ojczystego do innego, ale w tym samym regionie (np. Francuz pracujący dla firmy japońskiej w Hiszpanii). W tym przypadku podstawą określenia wysokości wynagrodzenia jest przeciętna płaca za taką samą lub podobną pracę w regionie.24

Wskaźnikiem podejmowania przez wielu ludzi prób zmienienia siebie jest zapotrzebowanie na literaturę na ten temat. I rzeczywiście istnieje wiele prac poświęconych tej sprawie. Pozycje te zawierają różnego typu koncepcje.

Na zachowanie się ludzi wpływają rozmaite czynniki. Mogą to być inni ludzie, może to być element nowej sytuacji lub zupełnie nowa albo wyjątkowo trudna sytuacja społeczna. Niekiedy te naturalne sytuacje wytwarzają tak wielki nacisk, że pod jego wpływem ludzie zachowują się w sposób, który można by określić jako anormalny. Aronson twierdzi, że „ludzie, którzy postępują anormalnie, niekoniecznie muszą być szaleńcami”.