Category Biznes

Chęć do podejmowania kształcenia, niezależnie od jego celu oraz instytucji bądź osoby kierującej na nie, jest również ściśle związana z oceną tego, w jaki sposób przygotowywało ono do pracy zawodowej. Może mieć z tym związek również to, jakie są postawy respondentów wobec możliwości uzyskiwania dodatkowych bądź innych kwalifikacji.

Tradycje etyki zawodowej, przynajmniej w odniesieniu do niektórych zawodów, sięgają epoki starożytnej. Dotyczy to np. etyki lekarskiej, odległe tradycje ma etyka prawników, naukowców i rzemieślników. Jednak współcześnie problematyka etyki zawodowej uległa znacznemu poszerzeniu i uzyskała ogromną rangę społeczną. Problematyka ta dotyczy już nie tylko grup zawodowych tradycyjnie uchodzących za wyróżnione (lekarze, nauczyciele, wojskowi itp.), lecz również wszelkich grup zawodowych o szerszym znaczeniu społecznym, w tym również nowo tworzących się. Do czynników kształ- tujących zawód i strukturę zawodową zaliczamy:1

Na podstawie przeprowadzonych badań stwierdzić można, iż firmom MSP z województwa podkarpackiego nie jest obca idea elastycznych form zatrudnienia. Na 100 firm biorących udział w badaniach jedynie 9 nigdy wcześniej nie korzystało z żadnej a-typowej formy zatrudnienia. Jednocześnie ujawniła się wyraźna hierarchia tego typu form zatrudnienia w kontekście częstotliwości ich dotychczasowego wykorzystywania (wykres 1).

Wreszcie ostatni rodzaj norm stanowią normy regulujące zachowania. Sporo norm tej kategorii ma charakter rytualny. W naszej kulturze do takich norm należy witanie się, podawanie ręki przy powitaniu i pożegnaniu, składanie życzeń, gratulacji, pytanie o to, jak się partnerowi wiedzie, przekazywanie pozdrowień dla rodziny partnera lub wspólnych znajomych itp. Ceremonialny charakter życia społecznego silnie eksponuje w swoich pracach amerykański psycholog społeczny E. Goffman. Podkreśla on, że istotną normą w scenariuszu zachowań społecznych jest ’’utrzymanie twarzy”, to znaczy przedstawienie siebie w dobrym świetle i umożliwienie tego partnerowi2.

Najogólniej mówiąc, zapobieganie konfliktom polega przede wszystkim na eliminowaniu takich zjawisk, które przez pracowników odczuwane są jako bezpośrednie przyczyny (przeszkody) zarówno w zakresie wywiązywania się z obowiązków, zaspokojenia ambicji zawodowych, jak i osiągania rzetelnych zarobków i zajmowania należnej związanej z własnymi kwalifikacjami pozycji społecznej.

– 1) Wybór przewodniczącego i zagajenie. Referent może w treści wystąpienia przedstawić możliwie wyczerpująco rozmaite punkty widzenia albo wysunąć i starać się obronić swoją tezę, pozostawiając uczestnikom dyskusji przedstawienie innych poglądów i krytykę swego stanowiska,

Możliwy w przyszłości rozwój pracy tymczasowej oraz dotychczasowa niewielka jej stosowalność, a także podawane przez pracodawców powody braku zatrudniania pracowników w tej formie, wskazały na konieczność bliższego przyjrzenia się ocenie przez pracodawców wybranych kompetencji i kwalifikacji pracobiorców tego typu w odniesieniu do pracowników zatrudnionych na stałe. Przeprowadzona analiza porównawcza w przypadku większości aspektów wypada na korzyść tych ostatnich. Lepiej ocenieni zostali pracownicy zatrudnieni na stałe w następujących wymiarach: „chęć podnoszenia kwalifikacji”, „umiejętność współpracy”, „lojalność wobec pracodawcy”, „umiejętność organizowani sobie pracy” oraz „umiejętność tworzenia dobrego obrazu firmy”. W przypadku wymienionych płaszczyzn w odniesieniu do pracowników tymczasowych nad ocenami pozytywnymi (raczej lepsi i lepsi) lub neutralnymi (ani lepsi, ani gorsi) przeważają oceny negatywne (raczej gorsi, zdecydowanie gorsi). Brak różnic między obiema grupami zatrudnionych dotyczył takich aspektów oceny, jak: „wiedza fachowa”, „samodzielność w podejmowaniu decyzji”, „doświadczenie zawodowe”, „dyspozycyjność”, „umiejętność adaptacji” oraz „umiejętność kierowania ludźmi” oraz „komunikatywność”. W tym przypadku nad ocenami pozytywnymi lub negatywnymi przeważały oceny neutralne (ani lepsi, ani gorsi).

Opracowanie skutecznej polityki wynagradzania stanowi dla firm międzynarodowych duże wyzwanie, jest to bowiem proces znacznie bardziej skomplikowany i precyzyjny, niż w przypadku firm działających na rynku lokalnym. Wynika to z szeregu czynników specyficznych dla krajów, w których firma międzynarodowa prowadzi działalność, a które muszą zostać uwzględnione w procesie projektowania i zarządzania systemem wynagradzania. Należą do nich między innymi: znajomość przepisów z zakresu prawa pracy, ubezpieczeń społecznych, zobowiązań podatkowych, znajomość uwarunkowań ekonomicznych (inflacja, kursy walut, koszty utrzymania), społecznych (bezrobocie, specyfika rynku pracy) i kulturowych (zwyczaje, zróżnicowane oczekiwania pracowników w stosunku do płacy). Elementy te muszą być jednocześnie rozpatrywane w kontekście ciągłych zmian, jakim podlega środowisko gospodarcze, polityczne i społeczne tych krajów. Ponadto różnorodność czynników zewnętrznych i wewnętrznych utrudnia komunikowanie zasad systemu wynagradzania oraz jego kontrolę. Zbudowanie elastycznego systemu wynagradzania, wspierającego realizację wizji i strategii firmy działającej na rynkach międzynarodowych jest zadaniem trudnym.

Prowadzenie korespondencji stanowi formę kontaktu pośredniego i podobnie jak rozmowa telefoniczna ma swoje dodatnie i ujemne strony w porównaniu z bezpośrednią rozmową. Ujemnym aspektem tego rodzaju kontaktu jest to, że:

Skoncentrujemy się na moment nad problemami, jaki wpływ wywierają ludzie na poglądy i zachowania innych ludzi. Tak szeroko ujęte pytanie rodzi wiele następnych, pochodnych: w jaki sposób ludzie wywierają wpływ na daną osobę, dlaczego akceptuje ona ten wpływ, czyli inaczej mówiąc, co jej to daje, jak to się dzieje, że człowiek zaczyna lubić innego człowieka. Są to pytania, które stawia psychologia społeczna. My jednak ograniczymy się tylko do zakresu wyznaczonego przez tytuł tego rozdziału zapożyczony z Arystotelowskich dociekań nad naturą ludzką.

Ta kategoria etyczna ma jeszcze inny niż wcześniej omówiona sens. Pożytek pojmowany jest przez obie strony jednakowo. Klient chce być rzetelnie i kulturalnie obsługiwany, nadto chce się lepiej czuć. Chce także wierzyć, że ekonomista mu w tym pomoże, jeśli zaś nie pomoże, to przynajmniej nie zaszkodzi. Zasada ”nie szkodzić” związana jest z postawą odpowiedzialności zarówno w ujęciu humanitarnym, jak i ściśle zawodowym. Oznacza to, że analiza przyczyn określonego stanu jest podstawą do podjęcia właściwego działania z pożytkiem dla klienta. Ta praktyczna dyrektywa jest niezbędna, ale może okazać się zupełnie nie wystarczająca, jeżeli ekonomista potraktuje ją nierzetelnie lub w ogóle zignoruje. W tym miejscu przychodzi na myśl powszechnie znana prawda, która w usługach nabiera szczególnego znaczenia, że ”nie wystarczy móc, ale trzeba jeszcze chcieć”. To ’’chcenie” to nic innego jak właśnie powinność moralna. Wielu ludzi potrafi robić wiele rzeczy doskonale, ale czy wszyscy robią to w taki sposób? Źle można robić uczciwie i nieuczciwie. Uczciwie wtedy, gdy nie potrafimy lub z przyczyn od nas nie zależnych nie możemy zrobić lepiej. Zaś nieuczciwie wówczas, gdy robimy źle, bo nie chcemy zrobić lepiej, mimo iż stać nas na to i warunki są sprzyjające. Niezależnie jednak od przyczyn (zamierzone lub niezamierzone postępowanie szkodliwe dla klienta) niezadowolony lub skrzywdzony odbiorca usługi może:

Przyjęcie do pracy jest dwustronnym aktem, przed którego zawarciem obie strony – kandydat i pracodawca – zainteresowane są uzyskaniem wielu informacji. Zainteresowanie to maleje w przypadku, gdy zachodzi ograniczenie swobody wyboru i albo kandydat, albo pracodawca obniża swe wymagania. Obie strony mają liczne trudności w uzyskaniu informacji, które mogą okazać się istotne. Osobowość nowego pracownika z jego indywidualnymi zdolnościami, dążeniami i całokształtem kontaktów społecznych jest dla pracodawcy większą lub mniejszą niewiadomą. Z kolei kandydatowi brak dokładnej wiedzy o stosunkach rzeczowych i osobowych, w których wypadnie mu pracować i od których zależy w poważnym stopniu jego zadowolenie z pracy i dalszy rozwój. Zdobycie przez obie zainteresowane strony już na wstępie niezbędnych informacji jest warunkiem dokonania optymalnego wyboru i ominięcia istotnego źródła obopólnego niezadowolenia, kryjącego się w złym dostosowaniu pracy i jej warunków do kwalifikacji i osobowości kandydata.

W strukturze macierzowej przedsiębiorstwo międzynarodowe próbuje zintegrować swoje funkcje w więcej niż jednym wymiarze działalności. Jak przedstawiono na rysunku 7, równoczesna specjalizacja międzynarodowa (geograficzna) oraz według produktów (usług) prowadzi do dalszego podziału kompetencji decyzyjnych, bez przestrzegania klasycznej zasady jedności kierownictwa H. Fayola. Zwolennicy tego typu struktury uznają zajej zaletę fakt, iż ujawnia się konflikty interesów i każda kwestia stanowiąca priorytet w podejmowaniu decyzji ma swojego rzecznika, który ma na celu nie dopuścić do jej zaniedbania. Innymi słowy, forma macierzowa umożliwia wprowadzenie w systemie zarządzania firmą filozofii dostosowania struktury do procesu podejmowania decyzji.