Monthly Archives Czerwiec 2015

W przypadku opłat związanych z użytkowaniem mieszkania firma może zastrzec sobie, że pokrywa je tylko do z góry ustalonej wysokości, a ewentualną nadwyżkę opłaca pracownik. Tak więc wysokość dodatku mieszkaniowego może być zmienna i zależeć od wysokości miesięcznych wydatków na zakwaterowanie lub może stanowić stalą kwotę, pokrywającą część ponoszonych przez pracownika kosztów. Dodatek jest okresowo rewaloryzowany, w zależności od wzrostu wydatków na mieszkanie.

Jeżeli pracownik otrzymuje rekompensatę z tytuł zwiększonych kosztów utrzymania {cost-of-living allowance), do których wliczono koszty zakwaterowania, oddzielny dodatek mieszkaniowy nie powinien być przyznawany...

Wartości określają, co jest dla człowieka ważne, wjaki sposób definiuje swoje cele, z czym skłonny jest się identyfikować, o co walczyć. Wartości stanowią także wskazówkę w postępowaniu i podstawę naszych ocen, osądów moralnych, dokonywanych wyborów i reakcji na postępowanie innych. Dopasowanie wartości ukierunkowujących działania pracowników do wartości kultury organizacyjnej jest jednym z warunków sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Brak zgodności wartości indywidualnych pracownika z wartościami kultury organizacji jest podstawą rozwinięcia się dysfunkcjonalnych, a nawet patologicznych relacji między jednostką a firmą, w skrajnych przypadkach prowadząc do ich całkowitego załamania.

Tworzenie się wzorów i norm w stosunkach interpersonalnych między- jednostkowych jest wypadkową czynników społecznych i psychologicznych. Ta podwójna geneza jest nierzadko przyczyną konfliktu norm w stosunkach międzyludzkich. Wyróżnić można dwa rodzaje konfliktów:

Delegacje mają różne zadania. Jedne mają na celu przeprowadzenie rozmów i zawarcie porozumień, inne wzięcie udziału w targach, wystawach, zapoznanie się z jakimś odcinkiem życia gospodarczego, a jeszcze inne zorientowanie się w możliwościach nawiązania stosunków w dziedzinie kooperacji, wymiany handlowej itp. Delegacje różnią się również składem osobowym, mogą się w nich znaleźć minister lub prezes albo dyrektor, w innych pracownicy działu handlowego, projektanci, przedstawiciele banków, instytucji finansowych itp.

Podejście regionalne stosowane jest zazwyczaj w wynagradzaniu pracowników z krajów trzecich (TCN), którzy pracując dla firmy międzynarodowej przenieśli się ze swojego kraju ojczystego do innego, ale w tym samym regionie (np. Francuz pracujący dla firmy japońskiej w Hiszpanii). W tym przypadku podstawą określenia wysokości wynagrodzenia jest przeciętna płaca za taką samą lub podobną pracę w regionie.24

Wskaźnikiem podejmowania przez wielu ludzi prób zmienienia siebie jest zapotrzebowanie na literaturę na ten temat. I rzeczywiście istnieje wiele prac poświęconych tej sprawie. Pozycje te zawierają różnego typu koncepcje.

Na zachowanie się ludzi wpływają rozmaite czynniki. Mogą to być inni ludzie, może to być element nowej sytuacji lub zupełnie nowa albo wyjątkowo trudna sytuacja społeczna. Niekiedy te naturalne sytuacje wytwarzają tak wielki nacisk, że pod jego wpływem ludzie zachowują się w sposób, który można by określić jako anormalny. Aronson twierdzi, że „ludzie, którzy postępują anormalnie, niekoniecznie muszą być szaleńcami”.

W normalnie funkcjonującym zakładzie pracy przeplatają się z sobą elementy formalne i nieformalne. Gdy pracownicy działają według zasad i reguł przewidzianych przepisami, określamy te działania jako formalne. Układ wszystkich stosunków i działań w zakładzie pracy oparty na przepisach i regulaminach to właśnie organizacja formalna. Składa się na nią model organizacji oraz działań i stosunków wynikających z tego modelu.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest procesem składającym się z szeregu specyficznych funkcji, będących uszczegółowieniem uniwersalnych funkcji zarządzania i wyodrębnionych ze względu na specyfikę realizacji głównych i szczegółowych celów w tej dziedzinie zarządzania. W modelowym ujęciu procesu zarządzania zasobami ludzkimi można wyodrębnić osiem podstawowych funkcji, a mianowicie: analizę zasobów ludzkich, planowanie zasobów ludzkich, rekrutację i derekrutację personelu, kierowanie pracą, wynagradzanie, rozwój personelu, kształtowanie warunków i stosunków pracy oraz controlling personalny.

Podczas gdy wymogi globalnej konkurencji ograniczają znaczenie granic i sprzyjają tworzeniu ponadnarodowego europejskiego rynku, praktycy i teoretycy zarządzania zastanawiają się, czy różnice kulturowe nie staną na przeszkodzie temu procesowi. W istocie jest to pytanie o wpływ, wzajemną relację między kulturą narodową i kulturą organizacji.

Rekrutacja i derekrutacja to kompleksowa funkcja zarządzania zasobami ludzkimi, która obejmuje działania podejmowane w fazie wchodzenia ludzi do organizacji, ich przemieszczania się wewnątrz organizacji oraz ich wychodzenia z organizacji. Celem tych działań jest optymalizowanie stanu i struktury zatrudnienia poprzez efektywne sterowanie procesami ruchliwości pracowniczej na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy. Odpowiednie, tzn. zgodne z celami firmy, ukształtowanie tych relacji uzasadnia ujmowanie tych procesów łącznie, co powinno doprowadzić do wypracowania sprawnego systemu działającego na zasadzie przyciągania i odpychania.

Autorytetem opartym na wiedzy i umiejętnościach cieszy się dobry lekarz, nauczyciel, mechanik, administrator, a także człowiek zwany ’’złotą rączką”, który wie, co i jak należy zrobić, poprawić. Autorytetem rzeczywistym może cieszyć się każdy człowiek, jeśli w jakieś dziedzinie ma uznanie i szacunek, gdy inni liczą się z jego zdaniem, cenią go. Autorytet można zdobyć również dzięki określonym cechom charakteru i umysłu, podczas gdy inni, nie z obawy przed represjami, lecz w przekonaniu o słuszności i trafności proponowanych rozwiązań, gotowi są do podporządkowania się lub posłuszeństwa. Tego typu autorytet oparty jest zawsze na zaufaniu i lojalności. Ze względu na sposób postępowania można stać się autorytetem moralnym, przywódcą, ekspertem, fachowcem lub specjalistą.

Istotną sprawą w procesie formułowania strategii personalnej jest określenie jej kluczowych obszarów, które mogą byc wyodrębnione na podstawie różnych kryteriów, np. funkcji procesu zarządzania zasobami ludzkimi, granic poszczególnych jednostek biznesowych czy też podstawowych procesów biznesowych. Uwzględniając jednak nową rolę zarządzania zasobami ludzkimi we współczesnych i przyszłych organizacjach, której istotą powinno być wnoszenie wkładu w sukces całego przedsiębiorstwa, warto wyjść przy określeniu wspomnianych obszarów strategicznych od tej właśnie roli oraz uniwersalnych celów w tej dziedzinie zarządzania. Na tej podstawie można wyróżnić dwa zasadnicze obszary strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Pierwszy z nich obejmuje identyfikację i kreowanie szeroko rozumianej wiedzy i kompetencji, niezbędnych do efektywnej realizacji strategii przedsiębiorstwa. Składnikami strategii personalnej w tym obszarze kluczowym będzie odpowiedni mix celów, procedur i narzędzi, stosowanych: