Category Biznes

Celem controllingu personalnego jest sterowanie osiąganiem celów w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi przez generowanie relewan- tnych informacji dotyczących w pierwszej kolejności, aczkolwiek nie tylko, kosztów i efektywności pracy oraz integrację procesów planistycznych i kontrolnych. Stanowi on system wczesnego ostrzegania poprzez identyfikację możliwych zagrożeń wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu, umożliwiając podjęcie niezbędnych decyzji personalnych we właściwym czasie.

Prawdopodobnie najbardziej znanymi badaniami dotyczącymi różnic kulturowych są badania Geerta Hofstede prowadzone w latach 1967-1973 na próbie 116.000 menedżerów z 67 krajów. Analiza uzyskanych wyników pozwoliła autorowi na wyodrębnienie 4 podstawowych wymiarów różnicujących kultury:

Pisząc o strategii działania firmy na rynku międzynarodowym, A.K. Koźmiński zwraca uwagę, iż podstawowym problemem jest dokonywanie wyboru między zróżnicowaniem a standaryzacją sposobów uzyskiwania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej na poszczególnych rynkach.5 Wychodząc z powyższego założenia można wyróżnić cztery główne podejścia do strategii korporacji międzynarodowej:

Pracownicy wyjeżdżający za granicę stoją przed trudnym wyborem: rozłąki z współmałżonkiem lub zabrania go ze sobą, ale za cenę utraty drugiego źródła dochodu. Firmy, które decydują się pomóc pracownikowi, stosują następujące podejścia:

W omawianej strukturze występuje także podobna, podwójna linia podporządkowań w zakresie sprawozdań dla personelu funkcyjnego. Jest to zilustrowane na rysunku 7 liniami przerywanymi, w układzie: Dział ZZL i wiceprezesi na poziomie korporacji – menedżerowie na szczeblu krajowym i filii ZZL (linie przerywane). Na przykład Kierownik ZZL w filii australijskiej składa sprawozdanie ze swej działalności Kierownikowi Krajowemu (Australii), jak również Kierownikowi Obszaru Azjatyckiego i Pacyfiku (w ten sposób pośrednio składa raport Wiceprezesowi Produktów Globalnych). Mogą pojawić się również dodatkowe wymagania dotyczące sprawozdań w stosunku do korporacyjnych działów ZZL w głównych siedzibach.

Zgodnie z szacunkami może to być 2,4 min osób, co spowoduje, że w województwie podkarpackim stopa bezrobocia wzrośnie do 55, 8% (Pomianek i in. 2005, s. 9).

Od pracowników zatrudnionych w mikroprzedsiębiorstwach wymaga się często wykonywania wielu czynności, często przekraczających podstawowy zakres obowiązków na tym stanowisku. W związku z tym, standaryzacja stanowisk pracy w mikroprzedsiębiorstwach jest trudna do przeprowadzenia.

Jeżeli pracownicy firmy międzynarodowej różnią się pomiędzy sobą krajem pochodzenia (HCN, PCN, TCN) oraz pracują w oddziałach firmy zlokalizowanych w różnych krajach, wówczas system wynagradzania powinien być skonstruowany w taki sposób, aby zaspokoić potrzeby każdej z tych grup. Ponadto muszą zostać stworzone warunki, które pozwolą na realizację zasady sprawiedliwego wynagradzania pracowników wykonujących taką samą lub podobną pracę bez względu na kraj, w którym zlokalizowany jest oddział. Faworyzowanie określonej grupy (np. ekspatriantów) poprzez przyznawanie im wyższego wynagrodzenie może doprowadzić do zakłóceń i uniemożliwić realizację celów firmy.

Pod pojęciem derekrutacji rozumiemy proces mający na celu doprowadzenie do rozstania się przedsiębiorstwa z pracownikiem, a więc taki sposób zwolnienia pracownika, który zminimalizuje negatywne skutki utraty pracy dla samego pracownika oraz inne negatywne skutki zwolnienia pracownika oddziaływające na pozostałych pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie.

Rekrutacja wewnętrzna nie musi być najlepszym rozwiązaniem. Różnorakie zmiany, wywołane np. restrukturyzacją, mogą powodować zapotrzebowanie np. na pracowników szczególnych specjalności, menedżerów z doświadczeniem pracy w warunkach kryzysowych lub o szczególnych kwalifikacjach.

Istnieje wiele podziałów potrzeb. Ograniczymy się do przedstawienia interesującej koncepcji A. H. Maslowa. Nie wyodrębnia on poszczególnych potrzeb twierdząc, że brak jest odpowiednich kryteriów podziału, a wyliczanie potrzeb cząstkowych jest bezcelowe między innymi z racji ich ogromnej ilości. Autor nie podaje konkretnych objawów jednostkowych potrzeb, lecz wyodrębnia 5 ich grup: potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności i miłości, prestiżu i uzna nia oraz potrzeby samorealizacji. Oprócz tych pięciu grup wyróżnia on potrzeby poznawcze i estetyczne. Nie ujmuje ich jednak w odrębną grupę, uważa bowiem, że potrzeby te są narzędziami w zaspakajeniu pięciu podstawowych grup potrzeb.

– W działaniach projektu – ukierunkowanych na zmniejszenie praktyk dyskryminacyjnych – konieczne wydaje się zwrócenie uwagi na możliwość ograniczenia tego typu działań, przez zwiększenie rangi przyznawanych certyfikatów. Powinno to przynieść efekt w postaci równego traktowania grup najbardziej narażonych na wykluczenie społeczne.

Elastyczne formy zatrudnienia obejmują różnorodne sposoby wykonywania pracy na zasadach odbiegających od modelu, który można uznać za tradycyjny, np. spełniający warunek, że formą zatrudnienia jest umowa o pracę, rodzajem umowy jest umowa na czas określony, a wymiar czasu to pełen etat. Pojęcie elastyczności może odnosić się do wielu różnych wymiarów pracy: organizacji zadań, czasu i miejsca pracy, relacji pracowniczych. Nic więc dziwnego, iż nadal funkcjonuje wiele różnych określeń dotyczących tego obszaru, który nazywamy nietypowymi formami pracy. W literaturze przedmiotu najczęściej spotyka się takie określenia, jak: niestandardowe relacje zatrudnienia, alternatywne umowy pracy, nietradycyjne stosunki pracy, elastyczne formy pracy, zatrudnienie a-typowe, peryferyjne formy pracy, praca „wrażliwa”, zatrudnienie niepewne, nowe formy zatrudnienia, praca okazjonalna (Kalleberg 2000, s. 341-365)’. Dlatego, najczęstszymi elastycznymi formami zatrudnienia są: praca w różnych schematach czasu pracy, zatrudnienie na czas określony, praca w niepełnym wymiarze czasu, praca na zastępstwa, praca tymczasowa, praca na wezwanie, samozatrudnienie, wypożyczenia pracownika, współzatrudnienie, dzielenie pracy, praca w domu, praca z e-Centrum, coraz szerzej ostatnio stosowane różne formy oulsourcingu (stałego zlecenia świadczenia usług na zewnątrz) (Kryńska, red., 2003).