Category Biznes

W działalności ekonomicznej kontakt z innymi ludźmi jest integralną częścią pracy zawodowej. Przyjmowanie interesantów to przede wszystkim kontakt bezpośredni, osobisty, z przedstawicielami podmiotów gospodarczych, dlatego też znaczenie tych kontaktów jest ważne. Oto warunki, jakie winny być spełnione, aby wzrastały prestiż i efektywność instytucji lub przedsiębiorstwa, które reprezentujesz przyjmując interesantów:

Kultura ta zorientowana jest przede wszystkim na klienta. Charakteryzuje organizacje o „płynnej” strukturze, budowanej wokół procesów i stylu kierowania zorientowanym na przywództwo i zaangażowanie pracowników.

Wysokość podatku za granicą Polityka Tax equalization Polityka Tax protection podatki za granicą większe niż w kraju macierzystym pracownik dostaje wynagrodzenie netto takie, jakie otrzymywałby w domu pracownik dostaje wynagrodzenie netto, takie jakie otrzymywałby w domu, firma pokrywa resztę podatku podatki za granicą niższe niż w kraju macierzystym pracownik dostaje wynagrodzenie netto takie, jakie otrzymywałby w domu pracownik dostaje wynagrodzenie netto takie jak w domu + nadwyżka z podatku

Problem lokalizacji i statusu jednostek organizacyjnych odpowiedzialnych za realizację funkcji z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) w strukturze organizacyjnej firmy należy rozpatrywać w przekroju kolejnych faz jej rozwoju, zwłaszcza w zakresie działalności międzynarodowej. Proces ten jest bowiem podstawowym czynnikiem determinującym kształtowanie się typowych modeli organizacyjnych w zakresie ZZL.

Testy kognitywne- testy zdolności poznawczych, wskazują wysoki stopień niezawodności w stosunku do takich cech, jak ogólne zdolności umysłowe czy też ogólny poziom inteligencji. Testy kognitywne mogą być stosowane w odniesieniu do wszystkich stanowisk pracy. Jednak mimo relatywnie niskich kosztów zastosowania tej metody, wykorzystuje się ją głównie w przypadkach obsadzania stanowisk kierowniczych, specjalistów bądź innych wymagających szczególnych zdolności umysłowych.

Regiocentryczna koncepcja przedsiębiorstwa międzynarodowego stanowi wypadkową poli- i geocentrycznej koncepcji, tj. stara się uwzględnić w strategii działania firmy zarówno potrzebę integrowania, jak i różnicowania działań. Następuje to poprzez podział obszaru działania danej organizacji na jednorodne części, dla których opracowuje się ujednolicone strategie działania. W praktyce oznacza to, że określony typ strategii działania, który zostaje opracowany w centrali firmy, jest dostosowywany do warunków panujących wdanym kraju. Inaczej mówiąc jednolite strategie działania modyfikowane lub wzbogacane są przez elementy typowe na obszarze działania danej jednostki organizacyjnej. Często bywa tak, że regiocentryczna forma przedsiębiorstwa międzynarodowego poprzedza osiągnięcie przez nie formy przedsiębiorstwa geocentrycznego.

Zarządzanie zasobami ludzkimi można określić jako proces składający się z logicznie ze sobą powiązanych czynności, ukierunkowanych na zapewnienie organizacji, w określonym czasie i miejscu, wymaganej liczby kompetentnych pracowników oraz tworzenie warunków umożliwiających osiąganie przez nich wysokiej efektywności pracy zgodnie z nadrzędnym celem organizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi można rozpatrywać w wymiarze funkcjonalnym, instytucjonalnym i instrumentalnym. W wymiarze funkcjonalnym obejmuje ono ciąg czynności lub funkcji niezbędnych do realizacji celów w tej dziedzinie zarządzania. Zarządzanie zasobami ludzkimi w wymiarze instytucjonalnym odnosi się do podmiotów, uprawnionych do podejmowania decyzji personalnych oraz wzajemnych powiązań między nimi. Instrumentalny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi dotyczy narzędzi i technik, wykorzystywanych w realizacji wyodrębnionych powyżej funkcji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi.

Międzynarodowy wymiar zarządzania zasobami ludzkimi wyraża się w kształtowaniu instytucjonalnych, funkcjonalnych i instrumentalnych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi pod wpływem czynników ekonomicznych, prawnych, kulturowych, występujących w miejscu lokalizacji wspólnych przedsiębiorstw lub zagranicznych oddziałów danego przedsiębiorstwa. Te właśnie czynniki, często odmienne od występujących w rodzinnym kraju, tworzą nową jakość zarządzania zasobami ludzkimi. Tworząc konkretne rozwiązania w tym obszarze zarządzania, należy pamiętać, iż występują tu trzy kategorie krajów i odpowiadające im trzy grupy zatrudnionych. Po pierwsze, kraj rodzinny danej organizacji i grupa pracowników tam zatrudnionych (parent-country nationals) – PCN: po drugie, kraj gościnny, w którym funkcjonuje firma-córka, zatrudniająca pracowników, będących obywatelami tego kraju (host-country nationals) – HCN: po trzecie, tzw. kraj lub kraje trzecie, w których firma lub firma córka prowadzi działalność gospodarczą, zatrudniając tamtejszych mieszkańców (third-country nationals) – TCN.2 Wszystkie te elementy tworzą specyficzną sytuację, w której dochodzi do rozwiązywania problemów personalnych, czego efektem są modyfikacje szczegółowych rozwiązań w tradycyjnych obszarach zadaniowych zarządzania zasobami ludzkimi, jak również nowe zadania. Przykładem takiego zadania może być przygotowanie i delegowanie personelu do pracy za granicą, we wspomnianych już odmiennych warunkach.

Kreowanie unikalnej i trudno imitowalnej wiedzy oraz jej efektywne zastosowanie w procesach biznesowych, wymaga odpowiedniego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Skuteczna realizacja uniwersalnych celów w tej dziedzinie zarządzania, tj. zapewnienia organizacji kompetentnych pracowników oraz tworzenia warunków do osiągania przez nich wysokiej efektywności pracy, uzasadnia potrzebę praktykowania zarządzania zasobami ludzkimi nie tylko na poziomie operacyjnym, ale również na poziomie strategicznym. Treścią strategii personalnej powinno byc określenie portfela (profilu) kompetencyjnego zasobów ludzkich przedsiębiorstwa, które są niezbędne do realizacji jego misji i celu nadrzędnego oraz opracowanie programu niezbędnych działań, przy uwzględnieniu istniejącego potencjału społecznego organizacji oraz sytuacji w jej otoczeniu. Strategia personalna stanowi integralną częśc strategii zarządzania przedsiębiorstwem i w ogólnym ujęciu powinna byc zawsze ukierunkowana na rozwój w sferze kompetencji personelu i efektywności pracy.

Sukces firmy na rynkach międzynarodowych zależy w znacznym stopniu od opracowania właściwej strategii wynagradzania, która pozwoli na realizację celów firmy w dłuższym okresie, ponieważ wynagrodzenie jest jednym z najbardziej skutecznych narzędzi, wpływających na kształt kultury organizacyjnej firmy oraz zachowanie i motywację pracowników. Budowanie efektywnej strategii wymaga przede wszystkim odpowiedzi na następujące pytania:

Obecnie zajmiemy się poszukiwaniem zależności pomiędzy urodą jako wartością, kosmetyką jako środkiem urzeczywistniania tej wartości a stylem życia. Urodę można traktować jako wartość samą w sobie, np. gdy ktoś dba o urodę, bo to lubi, bo lubi postrzegać siebie jako człowieka urodziwego, albo jako wartość, która służy jako środek do osiągnięcia innej wartości, np. przekonanie o własnej urodzie może wpłynąć na samopoczucie lub poprzez kreowanie własnej urody i jej odpowiednie manifestowanie do zdobycia lepszej pozycji społecznej, towarzyskiej, koleżeńskiej, partnerskiej, lepszej pozycji zawodowej, politycznej itp. W obecnej sytuacji na rynku pracy instrumentalne traktowanie urody przez jej właściciela może służyć wręcz uzyskaniu pracy lub poprawie statusu materialnego, np. poprzez atrakcyjniejszą finansowo pracę lub propozycję dodatkowej pracy.

Ustalając zasady polityki wynagradzania w oddziałach zagranicznych, firmy międzynarodowe mogą stosować wszystkie podejścia równocześnie, w odniesieniu do różnych grup pracowników, jest to jednak skomplikowane i wymaga dobrej organizacji.

Kiedy mówimy „zakład pracy”, mamy na myśli zarówno ludzi w nim pracujących, jak i wszelkie normy regulujące ich zachowania, a także struktury formalne i nieformalne, stosunki społeczne oraz środki, organizację i technologię pracy, jej tryb i efekty.